"Die Digitalisierung an sich ist ja nichts Neues“, sagt Oliver Bäte lakonisch. „Es ist die Geschwindigkeit, mit der auf einmal ganze Geschäftsmodelle umgewälzt werden“, etwa durch den Taxidienst Uber und den Zimmervermittler Airbnb. Die Sorge des Allianz-Chefs: „Unser Geschäft wird von solchen Veränderungen besonders betroffen sein.“
Bäte, der im Mai die Nachfolge von Michael Diekmann angetreten hat, drückt darum aufs Tempo beim weltgrößten Versicherer. Der ehemalige McKinsey-Berater will nicht warten, bis die Welle der Digitalisierung das Geschäftsmodell der 125 Jahre alten Dame Allianz unter sich begräbt, sondern sich an die Spitze der Bewegung setzen.
Monatelang haben Arbeitsgruppen und Komitees an Modellen und Konzepten getüftelt. Sie haben sich über mehr Kundenorientierung den Kopf zerbrochen, neue Wachstumsmärkte definiert und überlegt, wie sie Prozesse verschlanken und die IT-Infrastruktur aufrüsten können. Am Dienstag nun will Bäte Analysten und Investoren auf dem Kapitalmarkttag seine Strategie präsentieren, mit der er den Traditionsversicherer ins digitale Zeitalter führen will.
„Kontinuität und Erneuerung“ hat der 50-Jährige das Programm getauft. Was beliebig klingt, soll nicht weniger als eine Kulturrevolution werden. Aus dem Reich der Vertreter, die in vielen kleinen Agenturen Kfz-, Hausrat- oder Lebensversicherungen verkaufen, soll nach Bätes Willen ein schlagkräftiger Internetkonzern werden, der es mit Vergleichsportalen wie Check24 oder neuen Playern wie dem Internetgiganten Google, der in den USA und Großbritannien bereits Versicherungen anbietet und angeblich bald auch in Deutschland starten will, aufnehmen kann.
Die mitunter träge Allianz soll flotter werden, sich mutig neue Märkte und Geschäftsfelder erschließen und mit ungewöhnlichen Produkten auch mal Risiken eingehen. „Es geht im Grunde darum, die Macht der Juristen und Versicherungsmathematiker zu brechen“, sagt ein Manager, der lange dabei ist. Die nämlich seien vor allem auf Vorsicht und Risikominimierung bedacht. Mit diesem Kurs ist die Allianz aber über Jahrzehnte solide und wirtschaftlich erfolgreich gefahren. Die Strategie des gelernten Betriebswirts Bäte birgt daher auch viele Risiken.
Kern soll die Digitalisierung so gut wie aller Prozesse im Konzern sein. Einen Milliardenbetrag, heißt es in Konzernkreisen, will Bäte dazu investieren. Große Teile sollen in die Aufrüstung der IT-Infrastruktur fließen.
Konkret heißt das zum Beispiel: Die Regulierung eines Schadens nach einem Autounfall erledigt künftig kein Sachbearbeiter mehr, sondern der Computer. Der Vorgang soll nicht wie bisher zwei Wochen, sondern nur noch vier Stunden dauern.
Versicherungs-Chinesisch: Wie Sie Ihren Bescheid richtig lesen
Sie zeigt zum Stichtag (zum Beispiel "Stand 01.06."), was gezahlt wird, wenn der Versicherte bis Vertragsende durchhält, wenn er vorzeitig kündigt oder falls er stirbt.
Ergebnis aus den mit dem Garantiezins verzinsten Beiträgen. Angelegt und verzinst wird nur der Sparanteil der Beiträge. Der bleibt übrig, nachdem Vertriebs- und Verwaltungskosten abgezogen wurden. Bei guten Versicherern werden 80 Prozent der Einzahlungen als Sparanteil angelegt und verzinst, bei teuren nur 60. Was garantiert ist, hat der Kunde sicher, wenn er den Vertrag bis zur Fälligkeit behält.
Erwirtschaften Versicherer mit Kapitalanlagen mehr als den Garantiezins, gibt es für den Kunden noch etwas oben drauf. Von den Zinsüberschüssen müssen sie mindestens 90 Prozent an die Kunden auszahlen. Im Bescheid steht der Betrag als garantierte Leistung aus Überschussbeteiligung. Von Gewinnen, die darüber hinaus entstehen, wenn der Versicherer etwa die Verträge günstiger führt als zuvor berechnet, fließen maximal 75 Prozent in die Überschussbeteiligung. Aus Überschüssen, die den Kunden zustehen, speisen sie auch die Zinszusatzreserve. Die Branche bunkert dort aktuell 13,3 Milliarden Euro. Jetzt ausgezahlte Verträge profitieren davon nicht. Wenn weitere Überschüsse bleiben, dürfen die Versicherer ihr Grundkapital mit mindestens vier Prozent verzinsen. Das passiert derzeit selten.
Garantiert dem Kunden gutgeschrieben wird ein Teil der jährlichen Überschüsse, den Rest hält der Versicherer bis Vertragsende in der Kasse. Diese Leistung wird oft auch Schlussgewinn genannt. Dessen Höhe ist nicht gesetzlich geregelt. Verträge mit hohem Garantiezins haben oft magere Schlussgewinne, die bei Kündigung wegfallen können.
Die Summe bekommen Kunden, die kündigen, zum angegebenen Stichtag. Der genannte Betrag im Bescheid ist garantiert, der Rest sind unverbindliche Beteiligungen an Überschüssen.
Sie entstehen durch Kursgewinne auf die vom Versicherer gehaltenen Wertpapiere. In einem Beispielfall stellte die Versicherung sieben Monate vor Wirksamwerden der Vertragskündigung noch eine Schlusszahlung aus Bewertungsreserven in Höhe von 6629 Euro in Aussicht. Mit der Kündigung zum 1. Januar 2014 schrumpfte der Betrag auf 4896 Euro. Ob das in Ordnung geht, kann nur die Aufsicht BaFin nachrechnen. Tipp: Wenn Sie Ihren Versicherer nach dem "Sockelbetrag" und dem "volatilen Anteil an den Bewertungsreserven" fragen, kann er sie nicht mit pauschal zu niedrigen Werten abspeisen.
Darüber hinaus wollen die Allianz-Manager in der Sachversicherung neue Kfz-, Hausrat- und Gebäudepolicen auf den Markt bringen, die so einfach aufgebaut sind, dass der Kunde sie im Internet abschließen kann. „Um ein Angebot für einen Kfz-Tarif zu bekommen, braucht der Kunde künftig keine 25 Fragen mehr zu beantworten“, sagt Bäte. Kunden werden stärker als bisher ihre Verträge elektronisch verwalten können. Außerdem arbeitet die Allianz an Telematiktarifen bei Kfz-Versicherungen. Für spezialisierte Direktversicherer ist das meiste davon allerdings längst Tagesgeschäft.
Frische Köpfe sollen den Umbau beschleunigen. So schafft Bäte eine Einheit für digitale Transformation, geleitet vom 41-jährigen bisherigen Chef des Türkeigeschäfts, Solmaz Altin. Niederschlagen dürfte sich der Veränderungswille aber auch im Konzernvorstand, wo bis 2017 mehrere Verträge auslaufen, sagt ein Insider. Bäte baue sich in den kommenden 18 Monaten eine Mannschaft auf, die die Digitalisierung verkörpere.
Übernahmen geplant
Zugleich will der Konzern im Ausland wachsen: Um dem schwächelnden Sachversicherungsgeschäft Schwung zu geben, sucht die Allianz in Europa nach Übernahmezielen. „Wir stehen für eine Konsolidierung bereit“, sagt ein hochrangiger Manager. Seine Vorgänger, findet Bäte, waren bei Zukäufen trotz prall gefüllter Kriegskasse in der Vergangenheit viel zu vorsichtig.
Auch in Wachstumsmärkten wie Asien haben die Münchner einiges versäumt. Etwa 70 Prozent des operativen Ergebnisses erzielt die Allianz immer noch in Europa. Vor allem der französische Konkurrent Axa dagegen hat in Asien beträchtliche Marktanteile erobert. Daher sucht Bäte auch in Schwellenmärkten nach Kaufkandidaten.
Die Neuausrichtung wird gravierende Folgen für das Gesicht der Allianz haben. Einfach gestrickte Policen wie für Hausrat oder Kfz schließen Kunden künftig vor allem online ab. Nicht wenige der deutschlandweit mehr als 8000 Agenturen mit gut 10.000 Vertretern werden überflüssig. „Für komplexe Produkte werden Kunden aber auch in Zukunft noch zum Vertreter gehen“, sagt Henrik Naujoks. Der Versicherungsexperte der Beratung Bain hat kürzlich eine Studie zur Digitalisierung der Branche verfasst. „Es wird künftig vor allem große Agenturen mit Spezialisten geben“, erwartet Naujoks. Die kleinen Allround-Vertretungen auf dem Land dürften dagegen verschwinden.
Um keine Unruhe unter den weltweit 147.000 Allianzern – davon rund 40.000 in Deutschland – auszulösen, will Bäte am Dienstag dem Vernehmen nach keine mit der neuen Strategie verknüpften Sparziele nennen. Wohl auch deshalb versuchte der Vorstand zuletzt, die Erwartungen hinsichtlich bezifferbarer Zielmarken zu dämpfen.
In Konzernkreisen heißt es allerdings, dass vor allem die Verschlankung der internen Prozesse, etwa bei der Schadenregulierung, aber auch die ambitionierten Investitionspläne ohne einen „bedeutenden Personalabbau“ nicht zu machen seien. Schon im Frühjahr hatte die Allianz Deutschland angekündigt, im Vertrieb 360 Jobs zu streichen.
Weil im Innen- und Außendienst große Teile der Mannschaft relativ alt sind, dürften sich zahlreiche Stellen über natürliche Fluktuation abbauen lassen. Die Allianz-Vertreter in Deutschland etwa sind im Durchschnitt 45 Jahre alt. Noch vor einer Generation lag der Altersschnitt bei 35 Jahren.
Statistiker und Designer gefragt
Die Digitalisierung des Geschäfts dürfte auch dafür sorgen, dass die Münchner künftig Nachwuchs mit anderen Qualifikationen suchen. So geht Experte Naujoks davon aus, dass Versicherer künftig mehr Designer für Webseiten einstellen oder Statistiker, die den Onlineverkehr auswerten.
Noch kann Bäte auf die tektonischen Verschiebungen in seiner Branche aus einer Position der Stärke heraus reagieren. Jahr für Jahr hat die Allianz – letzter Jahresumsatz 122 Milliarden Euro – Rekordgewinne eingefahren. 2014 kletterte der operative Gewinn um 3,3 Prozent auf 10,4 Milliarden Euro. Für 2015 rechnen die Münchner nicht mehr mit großen Zuwächsen: 400 Millionen Euro – nach oben oder unten.
Mit heißer Nadel gestrickt
Auch die Zeiten der zweistellig steigenden Prämieneinnahmen sind wohl unwiederbringlich vorbei. 2014 kletterten die Beitragseinnahmen etwa in der Schaden- und Unfallversicherung nur um 3,7 Prozent.
Mit ihrem derzeitigen Geschäftsmodell kann die Allianz nicht mehr lange wachsen; das Zeitfenster für Bätes Pläne ist deshalb klein. Denn am Markt tauchen immer neue branchenfremde Anbieter auf, die Versicherungen vertreiben oder selbst welche anbieten, oft mit viel Wagniskapital ausgestattet.
„Versicherer wie die Allianz wird es in 20 Jahren gar nicht mehr geben“, behauptet großspurig Robin von Hein, Gründer des Berliner Start-ups Simplesurance. Unter der Marke Schutzklick vertreibt er in Zusammenarbeit mit Onlineshops Produktversicherungen für im Netz gekaufte Smartphones, Brillen oder Fahrräder (siehe WirtschaftsWoche 43/2015). Jüngster Coup ist eine Kooperation mit dem rasch wachsenden chinesischen Handyhersteller Oneplus. Wer in Europa künftig ein Oneplus-Smartphone kauft, dem wird via Simplesurance-Technologie direkt eine Versicherung angeboten.
Der Umsatz von Simplesurance soll 2015 zwar erst achtstellig sein – Peanuts im Vergleich zur Allianz. Dennoch sind es solche branchenfremden Player, die Bätes Truppe Kopfzerbrechen bereiten. „Mir schlottern nicht die Knie vor einer Axa oder einer Generali, sondern vor neuen Anbietern, die sich zwischen uns und die Kunden schieben“, sagt ein Allianz-Manager.
Kann Bäte dem Versicherungsriesen eine Silicon-Valley-Mentalität einpflanzen? „Eigentlich passt ein solcher Kulturwandel nicht zur DNA der Allianz“, sagt ein Berater, der für den Konzern gearbeitet hat, „denn sie hat mit der Minimierung von Risiken glänzende Geschäfte gemacht.“
Bäte wird darum viel Überzeugungsarbeit leisten, aber auch harte Entscheidungen treffen müssen, um innere Widerstände zu brechen und die Mannschaft mitzunehmen. Etwa ein Drittel der gesamten Allianz-Belegschaft sei bereits in der digitalen Welt zu Hause; zwei Drittel aber müssten erst in die neue Welt herübergeholt werden, heißt es im Konzern – viel Arbeit für die Personaler.
Unternehmenskenner wie JP Morgan-Analyst Michael Huttner befürchten, Bäte könnte das Kind mit dem Bade ausschütten. „Es ist riskant für die Allianz, zu viel zu schnell zu machen“, sagt Huttner. Das könne Probleme bei der Umsetzung verursachen.
Schon jetzt klagen Vertreter über technische Schwierigkeiten: Viele der neuen Programme seien mit heißer Nadel gestrickt. Füllt ein Vertreter am Computer ein Formular aus und vergisst das Geburtsdatum des Kunden, taucht schon mal die Fehlermeldung „Bitte überprüfen Sie die Geburtsdatümer“ auf. Pannen bei der Automatisierung des Schriftverkehrs führen bisweilen dazu, dass Kunden mit längst gekündigten Lebensversicherungen noch Standmitteilungen bekommen.
Gleichwohl: Im Vergleich zu deutschen Wettbewerbern wie Ergo liegen die Münchner bei der Digitalisierung vorne, im internationalen Vergleich aber nur im Mittelfeld. Experte Naujoks erwartet, dass die Allianz nicht zuletzt durch ihre Größe imstande sei, den Wandel zu meistern. Auch Exberater Bäte, sagte einer, der ihn lange kennt, sei die richtige Besetzung, um den Tanker Allianz auf neuen Kurs zu bringen. Es gebe nur eine Gefahr: „Berater versprechen oft zu viel.“
