Ist das der Grund, warum Sie den Hauptsitz der Generali Deutschland von Köln nach München verlegen wollen?
Es gibt viele gute Gründe. Wir wollen das Unternehmen in Deutschland neu ausrichten, und dafür ist es wichtig, dass der Vorstand nah an den Geschäften, den Kunden und am Vertrieb ist. In Köln sitzt die Holding, aber wir haben dort keine operative Business Unit bis auf die spezialisierte Krankenversicherung. Die Lage für die Branche und damit auch für unser Unternehmen ist ernst, vor allem durch die andauernden Niedrigzinsen und die negativen Folgen für unser Geschäft mit Lebensversicherungen. Da kann ich nicht 600 Kilometer von den Problemen entfernt sitzen. Ich will und muss eingebunden sein.
Ist der geplante Konzernumbau also in erster Linie ein Sparprogramm?
Nein. Das hier ist keine Cost-Cutting-Story, sondern ein Aktionsprogramm. Da ist es nicht sinnvoll, die internationale Generali-Holding mit Sitz in Italien zu haben und in Deutschland noch einmal eine Holding mit 400 Mitarbeitern. Weder unsere Kunden noch die Aktionäre wollen dafür zahlen. Und die wollen beispielsweise auch nicht für 34 Vorstandsmitglieder zahlen, die wir in Deutschland hatten. Unsere Wettbewerber haben zwischen 10 und 20 weniger. Es muss auch nicht jede deutsche Tochtergesellschaft eigene Controller, Entwickler und Personaler haben.
Werden Sie auch bei den Vertretern sparen?
Wir brauchen die Leute vor Ort. Aber die Vermittler müssen produktiver werden. Dafür müssen wir Produkte anbieten, die für den Kunden wirklich relevant sind. Wir haben in der Sachversicherung in Deutschland 600 verschiedene Produkte. 60 gute genügen. Die Reduzierung der Zahl der Produkte wird auch die Arbeit der Außendienstler erleichtern. Die müssen sich aber auch umstellen, weil ihr provisionsstärkstes Produkt gerade verschwindet, die klassische Lebensversicherung. Ich würde als Kunde einem Garantieversprechen von 1,5 Prozent auch mit Skepsis begegnen, wenn eine zehnjährige Bundesanleihe nur 0,5 Prozent abwirft.
Was wird bei Generali aus der klassischen Lebensversicherung?
Wir bieten sie noch in der betrieblichen Altersvorsorge an, etwa als Direktversicherung, sonst wären wir aus diesem Geschäft raus. Für Privatkunden ist sie aber bei der Generali Leben ein Auslaufmodell.
Wie gleichen Ihre Vertreter die Lücke aus?
Wir verkaufen jetzt vor allem fondsgebundene Lebensversicherungen mit Garantie auf das eingezahlte Geld und Renditechancen durch höheres Risiko.
Werden alle Lebensversicherer die Niedrigzinsphase überleben?
Ich hoffe es, denn alles andere wäre eine Katastrophe für die Branche. Aber ich will nicht ausschließen, dass es einige nicht schaffen. Wenn ich sehe, dass manche Lebensversicherer immer noch Überschussbeteiligungen von deutlich über 3,5 Prozent gewähren, mache ich mir Sorgen.
Warum legt Generali so wenig Kundengelder in Aktien an, um die Rendite zu steigern? Ihre Aktienquote liegt unter einem Prozent, bei der Allianz sind es sechs.
Wir suchen nach Lösungen, mit denen wir unsere durchschnittliche Rendite bei der Kapitalanlage steigern können. Im vergangenen Jahr lagen wir bei 3,6 Prozent. Dazu werden wir die Aktienquote hochfahren.
Was halten Sie von Infrastruktur-Investments in Autobahnen oder Windparks?
Engagements in Stromnetze oder Windparks bieten langfristig konstante Renditen von fünf bis sechs Prozent, passen also ideal zur Lebensversicherung. So richtig fliegt Infrastruktur aber noch nicht, wegen der strengen Vorschriften.
Wollen Sie die Allianz Deutschland als Nummer eins hierzulande ablösen? Sie erzielten im vergangenen Jahr 17 Milliarden Euro an Beitragseinnahmen. Ihr großer Konkurrent kommt immerhin auf fast doppelt so viel.
Nicht der Größe nach, so vermessen bin ich nicht. Aber auf jeden Fall, wenn es darum geht, Kunden intelligente Lösungen anzubieten, die einfach zu kaufen sind.
