Versicherungen: Keine Allianz fürs Leben

Versicherungen: Keine Allianz fürs Leben

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Michael Diekmann, oberster Chef des nach Börsenwert weltgrößten Versicherers Allianz

Unzufriedene Kunden, frustrierte Vertreter, abgestürzter Aktienkurs: Der größte Umbau in der Allianz-Geschichte hat die Schwachstellen im Konzern nicht behoben. Der weltgrößte Versicherer setzt Prestige und Erfolgs aufs Spiel.

Die nächste Allianz-Olympiade fällt deutlich kleiner aus. Nur noch gut 1000 der 182.000 Mitarbeiter können sich derzeit in Ausscheidungen für ein Ticket nach Budapest im kommenden Jahr qualifizieren. Eine Geste der Bescheidenheit angesichts der Finanzkrise: Beim internationalen Sportfest des Versicherers vor drei Jahren in Paris durften noch 1500 Betriebssportler teilnehmen. Sie messen sich in den unter Allianzlern beliebtesten Disziplinen von Leichtathletik über Schwimmen bis Golf. Nicht dabei sind diesmal wieder Männer und Frauen zu Pferde und in den Booten.

Dabei könnte sich Gerhard Rupprecht von Letzteren gerade besonders inspirieren lassen. Der Vorstandschef der Allianz Deutschland AG (ADAG) rudert derzeit eifrig zurück. Gut drei Jahre nach dem Start des radikalsten Umbaus der Konzerngeschichte muss er Verzug melden: Die geplanten Kostensenkungen von jährlich 500 Millionen Euro verzögern sich um mindestens ein Jahr. Bis dahin sollen außerdem insgesamt 4800 Arbeitsplätze abgebaut sein, verkündet hatte er einst 5700 Jobs bis Ende 2008. „Wir haben uns entschlossen, den Zeitraum für Einsparungen beim Personal um ein Jahr zu verlängern“, räumt Rupprecht im Interview mit der WirtschaftsWoche ein. Und: „Wir bauen 900 Stellen weniger ab.“

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Dabei wollte die Allianz in diesem Jahr auf dem Heimatmarkt durchstarten, statt zurückzurudern. Michael Diekmann, oberster Chef des nach Börsenwert weltgrößten Versicherers, hatte seiner wichtigsten Tochter im September 2005 drei Ziele gesetzt: umbauen, sparen – und wachsen. Rupprecht sollte die Versicherungsfabrik der Zukunft konstruieren und die Blaupause für den Rest der Allianz-Welt liefern.

Das blaue Wunder ist bisher ausgeblieben

Doch der Schrittmacher gerät ins Stolpern: Sinkende Beitragseinnahmen, steigender Unmut unter Kunden und Mitarbeitern sowie schlechter Service bei hohen Preisen nagen am Geschäft des Marktführers. Der Assekuranz-Riese wird schwächer und plötzlich angreifbar, nachdem er jahrzehntelang als unbesiegbar galt. Das erhoffte blaue Wunder durch den radikalen Umbau ist bisher ausgeblieben.

Lange setzte der Münchner Koloss mit dem stilisierten blauen Adler im Emblem und weltweit 93 Milliarden Euro Umsatz 2008 in fast allen Versicherungsbereichen Maßstäbe, besonders auf dem deutschen Markt. Die „Arroganz“ – so ein Branchen-Spitzname – war bei der Konkurrenz nicht beliebt, aber bewundert. Doch der Glanz wird matter.

Besonders schmerzlich für die erfolgsverwöhnten Münchner: In internen Planungen peilten sie im Deutschland-Geschäft für 2008 ein Beitragswachstum von rund zwei Prozent auf deutlich mehr als 26 Milliarden Euro an. Am Ende landeten sie mit einem kleinen Minus unter 26 Milliarden Euro. Die Branche schaffte im Schnitt immerhin ein Plus von einem Prozent. Der Abwärtstrend bei der Allianz hält auch im ersten Quartal 2009 an. Aus dem geplanten Umsatzzuwachs von fast einer Milliarde Euro wird wohl nichts. Die Finanzkrise stimmt Rupprecht sogar noch skeptischer: „Es ist nicht damit zu rechnen, dass wir 2010 größere Wachstumsraten sehen werden“, bremst er nun.

Die neue Maschinerie läuft nicht immer rund

Bis Ende 2008 sollte der Umbau geschafft sein. Die gewünschte Versicherungsfabrik steht denn auch – vorerst allerdings nur das Grundgerüst. Schon dies war ein Kraftakt. Rupprecht führte die drei Spartentöchter Lebens-, Kranken- und Sachversicherung in der Allianz Deutschland AG zusammen, halbierte die Zahl der Standorte und kündigte einen Abbau von 15 Prozent der Vollzeitstellen an.

Eine Folge der Zentralisierung: Aufwendige Arbeiten etwa in Rechnungswesen oder EDV, die zuvor für jede der drei Gesellschaften separat anfielen, werden nun in einem Durchgang erledigt. Alle Kundenanrufe landen nun im Leipziger Telefonzentrum, ihre Anliegen sollen gleich am Hörer bearbeitet oder an Spezialisten weitergeleitet werden. Die Poststelle scannt drei Millionen Briefseiten wöchentlich ein, die binnen 24 Stunden bei den Sachbearbeitern landen sollen. Detailversessen versucht die Allianz, selbst das Alltäglichste zu regeln. „Hände waschen: So wird’s richtig gemacht“, steht über einer Anleitung auf den Toiletten des Lebensversicherers in der Niederlassung Stuttgart.

Doch läuft es in dieser neuen Maschinerie noch immer nicht rund, knirscht es im Gebälk des neuen Konzerngebäudes. „Wir haben nach wie vor jede Menge Rückstände und Verzögerungen bei den Arbeitsabläufen“, sagt ein Angestellter aus dem mittleren Management. Die Telefonhotline sei zeitweise überlastet, Mitarbeiter überfordert. Die genervten Kunden müssten warten: darauf, dass ihre Schadensmeldungen bearbeitet werden oder dass sie in der Telefonschleife an die Reihe kommen.

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