Werbebranche Werbeagentur BBDO verheddert sich in eigenen Strukturen

Während sich die Werbebranche neu ordnet, verheddert sich Deutschlands Marktführer BBDO in seiner Struktur und verschleißt reihenweise Chefs.

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BBDO-Chef Anton Hildmann: Quelle: frei

Eigentlich ist es eine gediegene Runde, die hier beisammensitzt. Im Düsseldorfer Marketing-Club gehen Werber und PR-Strategen höflich miteinander um. Erst recht, wenn sie sich im Edel-Restaurant Monkey’s im Schatten eines neuen ovalen Wolkenkratzers, in schwarzes Leder fallen lassen.

An diesem Tag ist die Stimmung rauer als gewöhnlich. Anton Hildmann, Chef von BBDO, der größten Werbeagentur Deutschlands, ist zu Gast. Er versucht, den Anwesenden die Personalquerelen in seinem Hause zu erklären, aber es gelingt ihm nicht recht. „Ich dachte, die Zeit von ,Hire and fire‘ ist vorbei“, schimpft ein Werbemanager. Auch andere Anwesenden tuscheln. Hildmann streicht sich durch die weißen Haare, fingert an der Brille mit der roten Fassung – und gibt sich unbeeindruckt.

BBDO Germany zieht Streit derzeit wie magnetisch an. Die Chefs kommen und gehen – sieben Bosse hat die deutsche Holding seit 1999 verschlissen, eine Tochter der US-amerikanischen BBDO-Group, die wiederum zum weltweit größten Werbekonzern Omnicom gehört. Das Kommunikationsimperium, aus mehr als einem Dutzend Firmen und mit gut 100 Gesellschaftern zusammengeschustert, erweist sich als schwer regierbar.

Mit einem neuen Konzept will der aus dem Ruhestand zurückbeorderte Ex-BBDO-Chef den Werbetanker jetzt wieder auf Kurs bringen: Eine Tafelrunde der wichtigsten Mitarbeiter soll für die gemeinsame Strategie sorgen, gemischte Teams aus dem weiten BBDO-Reich sollen sich gemeinsam bei Unternehmen präsentieren und Kampagnen komponieren. Das wär’s. Die Firmenstruktur tastet Hildmann nicht an.

Das wiegt umso schwerer, als Deutschlands 31 Milliarden Euro schwere Werbewirtschaft durch raue See manövriert. „Da zieht ein Orkan auf und kaum jemand merkt es“, sagt Amir Kassaei von der Berliner Agentur DDB, einer der wenigen Freidenker der Szene. Viele Deutsche wollen nicht mehr nur Botschaften konsumieren, sondern gestalten die Medienwelt in Blogs und Foren mit.

Die Werbeausgaben stagnieren und verteilen sich so auf immer mehr Werbeformen. Die Werbeindustrie muss umrüsten. Damit tun sich vor allem die Platzhirsche schwer. Immer häufiger sichern sich Newcomer die lukrativen Werbeetats. Der Blick in eine durchschnittliche deutsche Fernseh-Werbepause zeigt, woher die Probleme kommen.

Bürgerhäuser säumen den Platz, Ex-Nationalkicker Oliver Bierhoff sitzt herum und liest Zeitung. Da geht das Theater los. Ein Jeep im Zebra-Look fährt auf den Platz, Affengeschrei ertönt, eine Stimme wirbt für die Teilnahme an einem Gewinnspiel. Der Spot aus der Düsseldorfer Kreativschmiede von BBDO gilt der Postbank. Ob es eine gute Idee ist, mitten in der Finanzkrise für eine Bank mit einem Glücksspiel zu werben?

Bei BBDO gehen die Meinungen darüber offenbar auseinander. Udo Klein-Bölting, Chef der BBDO-Beratungssparte, rügt die Banken offen, in ihrer Werbung nicht auf die Krise einzugehen. Zur gleichen Zeit senden seine Kreativ-Kollegen einen Gewinnspielspot. „Das haben wir über Aufklärung der Kunden an den Schaltern aufgefangen“, sagt Frank Behrendt, CEO der BBDO-Tochter Pleon und seit Neuestem für die BBDO-Öffentlichkeitsarbeit zuständig, und nennt die parallelen Kampagnen „integrierte Kommunikation“.

Wer’s glaubt. In Wahrheit läuft bei BBDO allem Anschein seit Jahren vor allem das Spiel jeder gegen jeden. Im Chefbüro geben sich die Amtsinhaber die Klinke in die Hand. Vom Choleriker bis zum Denker waren alle Charaktere vertreten. Werbe-Stars wie Hubertus von Lobenstein oder André Kemper, die Anfang des Jahrzehnts als beste deutsche Kreativköpfe galten, scheiterten und machten sich nach kurzer Amtszeit wieder davon.

Auch der eher stille Klaus-Peter Schulz, den Hildmann im Februar ablöste, musste seinen Schreibtisch räumen und sitzt nun im Vorstand des Fernsehsenders ProSieben Sat1. Hildmann, der die Gruppe bereits in den Neunzigerjahren geleitet hatte, ist der achte Chef, den die New Yorker Zentrale innerhalb von neun Jahren nach Düsseldorf geschickt hat.

Er soll nun eine Agentur zukunftsfest machen, die einem Labyrinth gleicht. Wer BBDO verändern möchte, muss sich mit über 100 Gesellschaftern auseinandersetzen, und das bei einer eher mittelständischen Größe von geschätzten 400 Millionen Euro Bruttoerlös und 4900 Mitarbeitern. „BBDO ist nicht führbar“, sagt einer, der es eine Zeit versucht hat.

Jeder Teilhaber im BBDO-Reich verfolge eigene Interessen. Hier eine PR-Agentur, die Unternehmen ein gutes Image in der Öffentlichkeit verschaffen soll, dort ein Direktvermarkter, der potenzielle Kunden mit Werbebriefen bombardiert: So etwas lässt sich nur schwer unter einen Hut bringen, vor allem, wenn alle am Jahresende gute Zahlen an die Zentrale melden müssen.

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Denn was ein Kunde für PR ausgibt, wird er nicht mehr für Direktmarketing zahlen. Und wer den Schwerpunkt auf Internet-Werbung setzt, muss bei den klassischen Medien sparen. Hinzu kommt, dass BBDO jeweils mehrere Agenturen für ein Aufgabenfeld unterhält, die miteinander konkurrieren. Das schürt Neid.

Erschwert wird der CEO-Job durch die New Yorker Zentrale, die gern mal durchgreift und Firmenpolitik macht. 2003 forderte der damalige BBDO-Chef Rainer Zimmermann, die Zentrale möge mehr Investitionsmittel bereitstellen. „Passiert ist jedoch nichts“, sagt ein Insider. Stattdessen, heißt es, leiteten die BBDO-Bosse die Gelder in die Wachstumsmärkte Asiens. Hildmann widerspricht: „Ich hatte nie ein Problem mit mangelhafter Unterstützung aus New York.“

Seine Vorgänger jedoch sind an diesen Strukturen gescheitert. Wenn aber bei BBDO Deutschland jemand den Durchblick hat, dann wohl Hildmann. Er war es, der die Struktur während seiner ersten Amtszeit schuf. Damals, in den Neunzigerjahren, galt es als schick, viele Töchter hinzuzukaufen, die das gesamte Spektrum der Öffentlichkeitsarbeit abdecken – von der PR über klassische Werbung bis zum Direktmarketing. Wohl bei keiner anderen deutschen Agentur entwickelten sich daraus so komplizierte Strukturen wie bei BBDO. Hildmann sieht darin eine Stärke: „Konkurrenz belebt das Geschäft.“ Die Größe gebe ein gewisses Gewicht nach außen.

Die Probleme kommen zur Unzeit. Denn die Werbeagenturen müssen sich allesamt umstellen. In den Mittelpunkt rückt die Idee für eine Kampagne. Erst wenn die feststeht, muss der Absatzkanal gewählt werden. Das kann das Internet, aber auch die Zeitschrift sein – je nach Produkt, Zeit der Verbreitung und Lebenssituation der Zielgruppe. Dieser integrierte Ansatz aber ist gerade für Agenturen, die für jeden Kanal und jede Disziplin eigene Töchter unterhalten, die beschäftigt werden wollen, schwer.

Bei BBDO hat Hildmann acht Monate für eine Antwort auf die Herausforderungen gebraucht. Das Reformprogramm lässt die Struktur beim Alten, soll aber das Miteinander stärken. Ein Management-Board mit Vertretern aus allen wichtigen BBDO-Töchtern soll dafür sorgen, dass die Gruppe gegenüber Kunden mit einer Stimme spricht. „The Brand’s Leader“ hat Hildmann das getauft. Künftig sollen sich die einzelnen BBDO-Agenturen als gemeinsame Kompetenzteams, die Hildmann als eine „Nationalmannschaft“ aus den besten Köpfen seiner Agenturen rühmt, auf Etats bewerben.

Experten reagieren überwiegend enttäuscht auf diese Reformpläne. Denn wegweisende Impulse für die Branche sendet der Marktführer nicht aus. „Nach acht Monaten kommt eine Lösung raus, die strukturell nichts ändert und ein alter Hut ist“, ätzt ein Ex-BBDO-Manager. Dabei hätte es Hildmann nicht weit gehabt, um sich einen ähnlichen Ansatz schneller abzuschauen. Die Grey-Gruppe, zehn Autominuten vom BBDO-Sitz in der Düsseldorfer City entfernt, führt das seit einigen Monaten vor.

Gläserne Fassaden, Mitarbeiter speisen in einer gemeinsamen Kantine, in einem frisch bepflanzten Park flanieren Kreative und Planer durch ihre Pause. Die Grey-Chefs Uli Veigel und Frank Dopheide sitzen in einem klimatisierten Raum an Bar-Tischen und servieren Latte Macchiato.

Innovation und Miteinander werden hier groß geschrieben. „Wenn wir heute einen Wunsch frei hätten“, sagt Veigel, „dann würden wir uns die Full-Service-Agentur zurückwünschen“, also eine Agentur, die alles aus einer Hand macht, statt es auf Töchter zu verteilen. Da aber ein Netzwerk wie Grey nicht bei null anfangen kann, versucht die Agentur sich an der Erneuerung von innen.

Grey, eine Tochter des weltweit zweitgrößten Agenturnetzwerks WPP, hat alle Sparten an einem Standort zusammengezogen und das neue Domizil „Ideenbotschaft“ getauft. Künftig sollen alle Agenturteile als Einheit auftreten.

Erfolgreiche Vorbilder für die bereichsübergreifende Zusammenarbeit in Agenturen gibt es schon länger, etwa Nordpol aus Hamburg. Geschäftsführer Mathias Müller-Using sitzt in einem gläsernen Büro mit Blick auf die Binnenalster. Die Tür ist angelehnt, durch den Spalt hört er das Treiben im Großraumbüro.

Dort werkeln alle Mitarbeiter. Grenzen zwischen den Bereichen gibt es nicht. „Integration ist das Entscheidende“, sagt Müller-Using. Planer, Kreative, Internet-Spezialisten – alle sitzen zusammen. „Wir brauchen Gruppenarbeit, nicht Arbeitsgruppen.“ Der Erfolg gibt Nordpol recht.

Gemessen an der Mitarbeiterzahl ist es die bei Kreativwettbewerben derzeit erfolgreichste deutsche Agentur, Müller-Using schmunzelt über viele Konkurrenten. „Die haben geschworen, dass sie sich alle reformieren, doch dann kamen sie wieder mit der alten Trennung. “

Offenbar spüren viele Agenturen die Veränderungen im Markt noch nicht. „Der Leidensdruck ist nicht groß genug, aber er wird zunehmen“, glaubt DDB-Chef Kassaei. Als er vor fünf Jahren Kreativchef wurde, lag DDB am Boden. Eine ideale Ausgangssituation: „Es war allen klar, dass etwas passieren musste.“ DDB führte die Internet-Tochter näher ans Stammhaus und setzte auf Integration der unterschiedlichen Aufgabenbereiche.

Heute gilt Kassaeis Haus, das zum Beispiel Horst Schlämmer alias Hape Kerkeling für VW ins Internet stellte, als beste deutsche Netzwerkagentur. Geht es nach Kassaei, ist das der erste Schritt: „Langfristig müssen wir Kreativberater werden, die auf einer Höhe mit McKinsey fliegen.“

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Bei BBDO greift Hildmann nun durch: Zielstrebig, sagen die einen, autoritär, die anderen. Sicher ist, dass er nicht jedem passt. Die Kreativköpfe wechseln seit seinem Amtsantritt wie das Wetter im April. Den zigmal prämierten Kreativkopf Ralf Zilligen feuerte Hildmann, nachdem er ihn noch sechs Wochen zuvor zum Gesamtchef der Düsseldorfer BBDO-Tochter ernannt hatte. Ein gutes Dutzend Abgänge von Führungsleuten folgte. „Viele, die fortschrittlich denken, sind unzufrieden“, sagt ein ehemaliger BBDO-Boss.

Hildmann deutet den Exodus anders: „Wir sind eine dynamische Branche, da gehören Abgänge dazu.“ Außerdem, so lautet die BBDO-Sprachregelung, setze man künftig nicht auf Selbstdarsteller sondern auf Mannschaftsspieler. Genau das waren jedoch die Gefeuerten, sagen Insider, während Hildmann durchaus Potenzial habe, seine Teamfähigkeit zu verbessern.

So kam bei den Mitarbeitern nicht gut an, dass Hobby-Reiter Hildmann Kollegen mit Dressurpferden verglich, die 90 Prozent Freiheit bräuchten, zu zehn Prozent aber streng geführt werden müssten. Ebensowenig goutierten Mitarbeiter Hildmanns öffentliche Feststellung, er sehe derzeit nicht so viele hochkarätige Leute in seinem Laden.

Künftig will er, so lässt er mitteilen, nur noch mit Leuten zusammenarbeiten, die das „BBDO-Gen“ inne haben. Lang scheint die DNA-Kette nicht zu sein. „Wir bekommen Dutzende Bewerbungen von BBDO-Leuten“, sagt der Chef einer anderen Düsseldorfer Agentur.

Wie geeignet Hildmann ist, darüber diskutiert die Branche. Auf der einen Seite gilt er als einer der renommiertesten deutschen Werber, der bei vielen BBDO-Kunden für Stabilität und Routine steht. So verfügt Hildmann etwa über gute Drähte zur Oetker-Familie, für die BBDO seit Jahrzehnten die Pudding-Kampagnen ausrichtet.

Allerdings verbrachte der 66-Jährige zuletzt seine Zeit als Pferdezüchter in den USA. Bis 2010, so ist zu hören, will er seine Aufgabe bei BBDO erfüllt haben und die Geschäfte dann an einen Nachfolger abgeben. Ihm selbst, heißt es bei BBDO, schwebe dann eine Rolle als Chairman vor.

Bis dahin steht harte Arbeit an. Zwar verweist Hildmann auf die Werbeetats der Brauerei Krombacher oder von Klöckner, die BBDO unter seiner Regie gewonnen habe. Aber die ganz großen Deals blieben aus. Bei Daimler gingen die Düsseldorfer zuletzt leer aus. Den Etat für den Familien-Van Viano sicherte sich Scholz & Friends, beim Transporter unterlag BBDO den Newcomern von Lukas Lindemann Rosinski. Auch den T-Com-Etat musste BBDO abgeben.

Allenfalls die PR-Tochter Pleon lässt hoffen. Sie profitiert vom gewachsenen Bedarf der Wirtschaft nach Krisenkommunikation. Aber Hildmann braucht mehr Pleons. Denn zahlreiche Eindringlinge auf dem deutschen Werbemarkt bedrohen sein Werbeimperium. Längst greifen Kreative aus dem Rest der Welt in die Werbetöpfe deutscher Großunternehmen.

Als etwa Adidas, hinter dem US-Konkurrenten Nike zweitgrößter Sportartikelkonzern der Welt, vor zehn Jahren nach einer neuen Agentur suchte, setzten die Herzogenauracher einen Trend, in dem sie nicht etwa auf eine hiesige Branchengröße bauten — sondern auf einen Neuling: die Amsterdamer Agentur 180.

Die hatte mehrere Vorteile gegenüber deutschen Wettbewerbern: Die Gründer kannten den Sportmarkt schon aus dem Effeff – Chris Mendola und Alex Melvin hatten zuvor bei der Amsterdamer Agentur Wieden & Kennedy für Nike geworben und Adidas oft alt aussehen lassen.

Anders als der Großteil deutscher Agenturen ist 180 zudem ein wahrer Schmelztiegel – heute arbeiten 200 Kreative aus 31 Ländern für die Reklameschmiede, die an Amsterdams Herengracht logiert und seit 2007 einen Ableger in Los Angeles unterhält. Das macht es leichter, von Anfang an weltweit einsetzbare Kampagnen zu entwerfen, die nicht umständlich an Märkte und Sprachräume angepasst werden müssen: „Am besten funktioniert eine Idee, wenn sie ganz ohne Wort wirkt“, sagt der smarte Mendola und lümmelt sich in das riesige rote Sofa in der Agenturzentrale.

Wesentlich zur Entscheidung für 180 hat jedoch beigetragen, dass die beiden Amerikaner ihren Laden mit offenen Türen planten – ohne Scheuklappen zwischen den Werbedisziplinen: „Unserer Philosophie lautet: Kreativität ohne Grenzen“, sagt Alex Melvin, der am liebsten in Jeans und Adidas-Sneakern daherkommt. Und das gelte nicht allein für die Sprach-, sondern vor allem auch für Mediengrenzen: „Es war schon 1998 klar, dass sich die Medienwelt radikal veränderte – damit war auch klar, dass sich der Medienmarkt fragmentieren würde.“ 180 gilt heute als eine der kreativsten und preisgekröntesten Agenturen der Welt, wovon auch Adidas profitiert.

Viele deutsche Agenturen wirken dagegen provinziell. „Wer in der deutschen Werbelandschaft etwas wird, kommt in der Regel aus der Mühle der großen drei, vier Agenturen“, sagt ein Werbemanager. Die Branche schmort im eigenen Saft — und gerät international ins Hintertreffen. Bei den diesjährigen Euro-Effies für die wirksamsten Kampagnen Europas ging nicht ein einziger erster Platz nach Deutschland.

Mit verheerenden Folgen, warnt DDB-Chef Kassaei: „Der deutschen Werbebranche geht es wie in den vergangenen Jahren der Musikbranche: Die Hauptakteure fahren mit Tempo 300 auf eine Mauer zu und machen dabei noch eine Flasche Champagner auf, weil es ihnen ja angeblich so gut geht.“ Der Crash kommt näher, denn die Herausforderungen wachsen.

„Das Geld der Kunden fließt öfter direkt in Richtung Medien“, beobachtet Pro7Sat1-Marketingchef Schulz, der bis Februar BBDO geführt hat. 5 bis 15 Prozent bekamen die Werber bisher vom Werbevolumen ab. Dieser Anteil schmilzt. Und das ist nur der Anfang. Google etwa plant, gegenüber Unternehmen wie eine Werbeagentur aufzutreten. „Wenn die das schaffen“, schwant einem deutschen Werbemanager, „sind die jetzigen Probleme Kleinkram.“

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