Wirtschaftskrise: Managerlegende Welch schwört auch in der Krise auf Shareholder Value

Wirtschaftskrise: Managerlegende Welch schwört auch in der Krise auf Shareholder Value

Bild vergrößern

Jack Welch

Die Managerlegende Jack Welch, Ex-Chef des amerikanischen Mischkonzerns General Electric, schwört auch in der Krise auf Shareholder Value.

WirtschaftsWoche: Mister Welch, Sie haben das Konzept des Shareholder Value, wonach das wichtigste Ziel der Unternehmensführung die Steigerung des Börsenwertes ist, kürzlich als „dümmste Idee der Welt“ bezeichnet. Das klang für viele so, als würde der Papst plötzlich die Heilige Kommunion verdammen.

Welch: Also ich verstehe die ganze Aufregung nicht. Sie müssen sich schon ganz genau anschauen, was ich gesagt habe. Auf die Frage, was ich von Shareholder Value als Strategie halte, habe ich tatsächlich geantwortet, es ist eine dumme Idee. Denn Shareholder Value ist keine Strategie, es ist ein Ergebnis guten Managements.

Anzeige

Sie gelten seit Jahren als einer der führenden Befürworter der Shareholder-Value-Idee...

...wann war ich je einer der Haupt-Befürworter des Shareholder Value? Shareholder Value als Strategie ergibt überhaupt keinen Sinn. Das Ganze geht zurück auf eine Rede, die ich 1981 in New York gehalten habe. Und wissen Sie was? In dieser Rede habe ich den Begriff Shareholder Value nicht einmal benutzt. Ich habe meine Meinung nicht geändert.

Wieso ist Ihnen aber jetzt in der Krise die Ausrichtung vieler Unternehmen auf die Erwartungen der Analysten in jedem Quartal auf einmal suspekt?

Mein Punkt war immer, auch damals, dass eine Steigerung des Unternehmenswertes sowohl kurzfristig als auch langfristig durch die Umsetzung erfolgreicher Strategien erreicht werden kann. Strategien treiben das Geschäft, nicht das Ziel eines steigenden Aktienkurses. Damit kann im Unternehmen niemand etwas anfangen, niemand weiß dann, was er tagtäglich tun soll, es motiviert niemanden. Strategien sind dagegen klare Vorgaben, ich kann versuchen, der Anbieter mit den niedrigsten Kosten zu sein oder der Technologieführer oder eine Gesellschaft, die ihre Stärken international ausspielt.

In Deutschland gab es die Schlagzeile „Welch verdammt den Fokus auf den Aktienpreis“. Dadurch ist der Eindruck entstanden, Sie würden die Ausrichtung auf kurzfristigen Erfolg nicht mehr befürworten.

Mein Fokus galt nie dem Aktienpreis oder allein dem kurzfristigen Erfolg. Das habe ich nie gesagt. Ein guter Manager muss immer beides im Auge behalten. Er muss seine kurzfristigen Versprechen erfüllen und gleichzeitig investieren, um den langfristigen Erfolg des Unternehmens sicherzustellen. Jeder Narr kann kurzfristig schnelle Erfolge erzielen, einfach indem er Ausgaben kürzt. Andere lehnen sich vielleicht zurück und arbeiten nur an einer Langfriststrategie. Keiner dieser beiden Ansätze wird nachhaltigen Shareholder Value schaffen. Gute Manager wissen dagegen, was sie heute zu tun haben, und denken gleichzeitig schon an morgen. Ich sage immer: Sie können gleichzeitig essen und träumen.

In Deutschland ist Aktienkultur weniger verbreitet als in angelsächsischen Ländern. Weshalb sollten hier zum Beispiel auch die Mitarbeiter oder Politiker für Shareholder Value sein?

Weil dann jeder gewinnt. Mitarbeiter haben sichere Jobs und werden belohnt. Kunden profitieren von besseren Produkten und Dienstleistungen. Die Allgemeinheit profitiert davon. Und dann werden auch die Aktionäre durch einen steigenden Unternehmenswert und höhere Dividenden profitieren. Aber das ist, wie gesagt, ein Ergebnis der Implementierung erfolgreicher Managementstrategien.

Ist die akute Krise nicht auch die Folge einer zu starken Ausrichtung auf den kurzfristigen Unternehmenserfolg?

Nein, das würde ich nicht daraus schließen. Aber zum Beispiel bei der Vergütung von Vorständen braucht man unbedingt eine angemessene Mischung zwischen längerfristigen und kurzfristigen Belohnungen. Bei GE dürfen Manager einen relativ großen Anteil der Aktien, die sie erhalten, erst nach einer gewissen Zeit wieder verkaufen. Ich plädiere auch für junge Vorstandschefs, die lange im Unternehmen bleiben. Denn sie müssen mit dem leben, was sie geschaffen haben. Unter solchen Bedingungen bekommt man auch eine gute Performance für die Shareholder.

Eines Ihrer Management-Prinzipien war immer, die besten 20 Prozent zu belohnen, 70 Prozent zu fordern und zu fördern und 10 Prozent zu feuern. Gilt das heute noch?

Lassen Sie es mich in meinen Worten sagen: Die Besten zu belohnen ist wichtig, denn sie treiben den Erfolg des Unternehmens maßgeblich voran. Zu fordern und zu fördern ist wichtig, weil andere Mitarbeiter gerne in diese Top-Gruppe aufsteigen möchten. Das ist ebenfalls als Motivation ganz entscheidend. Und dem Rest sollte man helfen, zu einer anderen Firma zu wechseln. Das haben wir immer getan, und damit waren wir sehr erfolgreich. Es hat bei General Electric gut funktioniert, und es funktioniert auch in dem Geschäft, in dem ich jetzt noch aktiv bin, in der Private-Equity-Branche.

Anzeige
Unternehmer stellen sich vor
Deutsche Unternehmerbörse - www.dub.de
DAS PORTAL FÜR FIRMENVERKÄUFE
– Provisionsfrei, unabhängig, neutral –
Angebote Gesuche




.

Zur Startseite
-0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%14%15%16%17%18%19%20%21%22%23%24%25%26%27%28%29%30%31%32%33%34%35%36%37%38%39%40%41%42%43%44%45%46%47%48%49%50%51%52%53%54%55%56%57%58%59%60%61%62%63%64%65%66%67%68%69%70%71%72%73%74%75%76%77%78%79%80%81%82%83%84%85%86%87%88%89%90%91%92%93%94%95%96%97%98%99%100%