Der größte Batzen ist in der Regel im Einkauf zu holen: Nach Jordans Erfahrungen ergeben sich rund 75 Prozent aller bei Fusionen und Übernahmen erzielten Synergien aus der Nutzung von Skalenvorteilen – sei es durch größere Einkaufsmengen, durch eine Verringerung der Lieferantenzahl oder weil eines der zu integrierenden Unternehmen bessere Preise und Konditionen ausgehandelt hat, die der andere übernehmen kann. „Kostensenkungspotenziale sind aber nur eine Seite der Medaille – auch ungenutzte Wachstumschancen oder Preisgestaltungsspielräume können eine kurzfristige Wertschöpfung generieren.“
Damit die interne Gelddruckmaschine schnell in Gang kommt, muss die Integration der Unternehmen aber möglichst früh beginnen. Genau da liegt allerdings auch der Haken: Zwischen Ankündigung und Vollzug – dem Closing – einer Fusion oder Übernahme vergehen in der Regel sechs bis neun Monate. „In dieser Phase passiert wenig bis gar nichts, weil kartellrechtliche Auflagen enge Grenzen setzen“, sagt Jordan. Schlimmstenfalls wursteln die streng voneinander isolierten Integrationsteams beider Unternehmen bei diesem sogenannten Clean-Room-Ansatz konsequent aneinander vorbei.
Hinzu kommt: Fusionen und Übernahmen verunsichern Belegschaft und Leistungsträger. Die Folge: „Die Besten gehen vorher, die abrupte Konfrontation mit der Realität nach dem Closing verzögert die Integration, beides zusammen kann den Erfolg des Deals gefährden“, warnt Jordans Berater-Kollege Sven Massen. Der A.-T.-Kearney-Principal ist Spezialist für eine alternative Vorgehensweise, die die Schwächen des klassischen Clean-Room-Ansatzes vermeiden soll.
Positivbeispiel Procter & Gamble
Bei diesem sogenannten JumpStart-Ansatz entsenden Kaufinteressent und Übernahmekandidat Experten in das von Unternehmensberatern geführte Integrationsteam. Diese bei großen Deals bis zu 50 Köpfe starke Truppe ist nicht nur für die operationale Due Diligence zuständig, sie entwickelt daraus auch sofort Konzepte für Detaillösungen in allen Unternehmensbereichen, die am Tag nach dem Closing fix und fertig aus der Schublade geholt werden können. „Das motiviert die Leute und wirkt wie eine Energiespritze“, erklärt Massen das Konzept. Die Kostenvorteile könnten schneller realisiert werden, die Risiken der Integration seien geringer und auch absatzmäßig ergäben sich schon im Vorfeld der Zusammenführung neue Perspektiven für das Unternehmen.
Bei der von A.T. Kearney begleiteten Übernahme des Rasierklingenherstellers Gillette durch den Konsumgüterproduzenten Procter & Gamble (P&G) vor drei Jahren hat das funktioniert. In den sechs Monaten, die die US-Kartellbehörden brauchten, um den 57 Milliarden Dollar schweren Deal zu prüfen, checkte das durch Fachleute beider Unternehmen ergänzte Berater-Team sämtliche Prozesse und entwickelte gleichzeitig Konzepte für die Zeit nach dem D-Day. „Schon sechs Wochen nach dem Closing waren die eigentlich erst zum Ende des Geschäftsjahres geplanten ambitionierten Einsparziele im Einkauf erreicht“, berichtet Daniel Mahler, Partner bei A. T. Kearney und Leiter des P&G-Mandates.
Was sowohl die Berater als auch die Einkäufer von P&G überraschte: Trotz der unterschiedlichen Größe beider Unternehmen – P&G erzielte im Jahr vor der Übernahme einen Umsatz von über 51 Milliarden Dollar, Gillette knapp zehn Milliarden –, „hatte Gillette bei einigen Lieferanten deutlich bessere Konditionen ausgehandelt“, sagt Mahler.
