Zusätzliche Due-Diligence-Prüfungen: Firmenfusionen: Böse Überraschungen vermeiden

Zusätzliche Due-Diligence-Prüfungen: Firmenfusionen: Böse Überraschungen vermeiden

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Carly Fiorina, economic adviser for Republican presidential candidate John McCain's campaign, chair of the Republican National Committee Victory 2008 and former chief executive of Hewlett-Packard, speaks during a live taping of "Meet the Press" in Washington July 13, 2008. REUTERS/Meet The Press/Brendan Smialowski/Handout (UNITED STATES) MANDATORY CREDIT. NO SALES. FOR EDITORIAL USE ONLY. NOT FOR SALE FOR MARKETING OR ADVERTISING CAMPAIGNS. NO ARCHIVES.

Wie sich mit zusätzlichen Due-Diligence-Prüfungen und detaillierten Integrationsplänen böse Überraschungen vermeiden lassen.

Es war einer der größten Deals der IT-Branche: Rund 25 Milliarden Dollar ließ sich der Computer-Hersteller Hewlett-Packard (HP) Anfang 2002 den Kauf des Konkurrenten Compaq kosten. Und einer der umstrittensten: Monatelang stemmte sich die Gründerfamilie Hewlett gegen die von der damaligen HP-Chefin Carly Fiorina und Compaq-Boss Michael Capellas ausgehandelten Übernahmepläne.

Ein Erfolg war die Aktion dennoch: HP ist heute Weltmarktführer, fast jeder fünfte weltweit verkaufte Computer stammt von dem US-Unternehmen. Und statt die Kosten wie geplant in den ersten zweieinhalb Jahren um zwei bis 2,5 Milliarden Dollar zu senken, brachte die Fusion Einsparungen von 3,5 Milliarden. Erreicht wurde das Ziel in nur 18 Monaten – weil der Kandidat vorher auf Herz und Nieren geprüft und die Integration sorgfältig von beiden Seiten vorbereitet worden war.

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„Ob sich die erhofften Synergiepotenziale nach einer Übernahme tatsächlich heben lassen, entscheidet sich schon in der Vorbereitungsphase, wenn der Kandidat auf den Prüfstand kommt und die Verschmelzung der beiden Unternehmen im Detail geplant wird“, sagt Jürgen Rothenbücher, Partner und Leiter des Expertenteams für Fusionen bei A. T. Kearney. Gemeinsam mit der Unternehmensberatung untersucht die WirtschaftsWoche in einer fünfteiligen Serie das Management von Mergers and Acquisitions (M&A): Im dritten Teil geht es um die sogenannte Due Diligence, also die genaue Durchleuchtung des Übernahmekandidaten sowie um die Detailplanung für die Zusammenführung.

Dabei kann eine Menge schiefgehen. Das zeigt die misslungene Übernahme der Dresdner Bank durch die Allianz vor gut sieben Jahren. Rund 23 Milliarden Euro ließ sich der Versicherungskonzern den Kauf der damals zweitgrößten deutschen Bank kosten – die geplanten Synergieeffekte blieben allerdings weitgehend aus: Erst nach der Fusion stellte sich heraus, dass beide Unternehmen über weitgehend identische Vertriebsorganisationen verfügten. Die Anpassung   wurde teuer, viele Tausend Arbeitnehmer verloren ihren Job, inzwischen will die Allianz ihre Bank-Tochter lieber heute als morgen loswerden.

Mit mehr Professionalität in der Due-Diligence-Phase wäre die Doppelung im Vertrieb der beiden Unternehmen vermutlich schon vorher aufgefallen. Zu oft beschränken sich die Übernahmestrategen allerdings auf das klassische Instrumentarium: die stichprobenartige Überprüfung von Bilanzen und Kennzahlen durch Wirtschaftsprüfer – die sogenannte Financial Due Diligence – und die Abschätzung des mittelfristigen Wertsteigerungspotenzials.

Im Rahmen dieser „Strategischen Due Diligence“ geht es vor allem um die Positionierung des Übernahmekandidaten: Welche Produkte werden angeboten? Wie sieht das Wettbewerbsumfeld aus? Und vor allem: Hat das Geschäftsmodell überhaupt eine Zukunft?

Die verengte Perspektive auf das, was gestern war und welche Chancen sich übermorgen möglicherweise ergeben, verhindert den Blick darauf, was sich heute schon ohne allzu großen Aufwand verbessern lässt. Due-Diligence-Experte und A.T. Kearney-Partner Günther Jordan empfiehlt darum, auch nach Möglichkeiten zur kurzfristigen Wertgenerierung zu suchen: „Die Beschränkung auf die strategische Due Diligence ist ein Risiko, weil operative Aspekte vernachlässigt werden.“

Das könne zum Beispiel dazu führen, dass das Potenzial eines Übernahmekandidaten unterschätzt und der angemessene Kaufpreis zu gering angesetzt wird: „Wer nicht genau hinschaut, läuft Gefahr, nicht zum Zuge zu kommen, weil ein anderer mehr bietet“, warnt Jordan. Umgekehrt hilft die Analyse aber auch, verdeckte Risiken zu erkennen und zu viel zu bezahlen. „Die operationale Due Diligence ist eine perfekte Ergänzung zu den klassischen Methoden – sie ist wie ein umfassender Gesundheits-check des Zielunternehmens.“

Kandidatenscreening statt Geldvernichtung

Als das Stuttgarter Software-Unternehmen Brokat Technologies – Geschäftsfelder waren die Entwicklung von Programmen für das Internet-Banking und zur Abwicklung von Zahlungsvorgängen per Mobiltelefon – im Jahr 2000 die kleinen US-IT-Firmen Gemstone und Blaze übernahm, war dieser Check versäumt worden. Mit katastrophalen Folgen für den ehemaligen Star der New Economy in Deutschland: Die Integration misslang, weil das bestehende Rechnungswesen mit dem durch die Zukäufe gewachsenen Arbeitsanfall völlig überlastet war. Die Verluste stiegen und zwangen Brokat schon im Jahr darauf zum Verkauf der US-Erwerbungen. Geldvernichtung pur: Gut 830 Millionen Dollar hatten die Stuttgarter für die beiden Firmen bezahlt, gerade mal 22 Millionen konnten sie dafür erlösen, Ende 2001 musste Brokat Insolvenz anmelden.

Das Kandidatenscreening hilft, solche Debakel zu vermeiden, Private-Equity-Finanzierer praktizieren dieses Verfahren darum schon heute regelmäßig. Unter die Lupe genommen wird jedes Detail des operativen Geschäfts – sämtliche Prozesse in den Bereichen Einkauf und Fertigung, Logistik und Vertrieb, IT und Administration kommen auf den Prüfstand. „Wir sprechen mit dem Management und den Fachleuten vor Ort, inspizieren die Produktionsabläufe in den Fabriken, vergleichen Einkaufspreise und -konditionen, Lieferketten, Vertriebsorganisationen und Rabattstaffeln“, sagt Due-Diligence-Experte Jordan.

Im nächsten Schritt werden die gewonnenen Kennziffern einem mehrstufigen Benchmarking unterzogen. Die Zahl der beim Übernahmekandidaten in der Produktion beschäftigten Mitarbeiter beispielsweise wird nicht nur mit den entsprechenden Zahlen des Kaufinteressenten abgeglichen, sondern auch mit Konkurrenten der gleichen Branche, mit Unternehmen anderer Branchen aber ähnlicher Größenordnung sowie mit vergleichbaren Produktionsprozessen. „Dieser umfassende Vergleich schafft Transparenz und zeigt, wie effizient ein Unternehmen geführt wird, wo Stärken und Schwächen liegen und wo noch Verbesserungspotenziale bestehen“, sagt Jordan.

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