Zusammenschlüsse: Die häufigsten Fehler bei der Wahl von Fusionskandidaten - Seite 2

Spätestens an dieser Stelle beginnt bei vielen Übernahmen die Schlamperei. „Oft werden Risikofaktoren unterschätzt oder einfach negiert“, sagt der Berater, „beispielsweise die Frage, ob Organisation und Kultur überhaupt zueinander passen.“ Auch spezielle Risiken, die sich zum Beispiel bei Kandidaten aus Schwellenländern wie China, Indien oder Russland ergeben – bedingt durch Rechtsunsicherheit oder ungeklärte steuerliche Konsequenzen der Übernahme –, würden häufig vernachlässigt.

Um solche Unwägbarkeiten in die Kandidatenbeurteilung einfließen zu lassen, gehen die Berater nach der von A.T. Kearney gemeinsam mit dem Berliner Decision Institute und der Technischen Universität Berlin entwickelten „Swing Weighting“-Methode vor. Während die Beurteilungskriterien normalerweise einzeln verglichen werden – was je nach Kriterium zu völlig unterschiedlichen Ranglisten führen kann und darum nicht immer weiterhilft –, werden sie beim Swing Weighting je nach Relevanz und Eintrittswahrscheinlichkeit gewichtet.

Wichtig: Mitbewerber frühzeitig auf dem Radarschirm haben

Mit dem Verfahren lasse sich ermitteln, ob und wie sich die Kandidatenrangfolge ändert, wenn bestimmte Kriterien variiert werden: „Das ermöglicht einen konsistenten Abgleich aller Kriterien, auch wenn zwischen ihnen Zielkonflikte bestehen“, sagt Arms. Auf die Weise ließen sich ungeeignete Kandidaten schnell aussieben, ohne Gefahr zu laufen, die erst auf den zweiten Blick attraktiven Unternehmen versehentlich vorzeitig auszuschließen.

Zu kurz dürfe die Liste nämlich auch nicht sein: „Die Selektionskriterien sollten auch defensive Strategien berücksichtigen“, sagt Berater Arms. „Nur wer frühzeitig potenzielle Mitbewerber auf dem Radarschirm hat und sie – wenn möglich – übernimmt, kann seine Wettbewerbsfähigkeit auf Dauer absichern.“ Er rät deshalb vor allem zu einer genauen Beobachtung der Unternehmen aus Schwellenländern.

Mit ganz großen Schlag zur Marktführerschaft

Das Beispiel Stahlindustrie zeigt, was sonst passieren kann: Den indischen Stahlerzeuger Mittal, 1971 in Kalkutta gegründet, kannte vor 25 Jahren noch kein Mensch. Heute ist das Unternehmen mit einer Jahresproduktion von 117 Millionen Tonnen und über 310.000 Mitarbeitern Weltmarktführer. Nippon Steel aus Japan kommt als Nummer zwei gerade mal auf 33 Millionen Tonnen.

„Mittals M&A-Strategie war immer in die Gesamtstrategie eingebettet und zielte auf schnelle Expansion durch Erschließung attraktiver Wachstumsmärkte“, sagt Fusionsexperte Rothenbücher. Auch die Kandidatenauswahl folgte klaren Kriterien: In der Regel wurden kleine, finanzschwache und schlecht geführte Stahlkocher übernommen – häufig sogar Sanierungsfälle mit veralteter Technologie. Der Vorteil: Die Kandidaten waren billig zu haben, ließen sich durch das im Konzern vorhandene technische Know-how aber schnell auf Vordermann bringen.

Die vielen kleinen, erfolgreich über die Bühne gebrachten Fusionen verschafften Mittal das nötige Finanzpolster, um vor zwei Jahren mit viel Geld zum ganz großen Schlag auszuholen. Mit der Übernahme des europäischen Mitbewerbers Arcelor schaffte der Inder den ultimativen Schritt zur unangefochtenen Marktführerschaft.