Zusammenschlüsse: Die häufigsten Fehler bei der Wahl von Fusionskandidaten

Zusammenschlüsse: Die häufigsten Fehler bei der Wahl von Fusionskandidaten

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Rover: Fast sechs Milliarden Euro versenkt

Was nicht passt, lässt sich auch nicht passend machen. Die häufigsten Fehler bei der Kür von Fusionspartnern und wie sie sich vermeiden lassen.

Die Strategie selbst war völlig in Ordnung: Das eigene, auf sportliche Luxuslimousinen beschränkte Produktprogramm sollte durch den Kauf eines Herstellers von Klein- und Mittelklasseautos verbreitert und nach unten erweitert werden.

Weniger glücklich war BMW jedoch bei der Wahl seines Übernahmekandidaten – die fiel auf den britischen Autohersteller Rover und erwies sich als gigantische Fehlinvestition: Fast sechs Milliarden Euro setzte der bayrische Autokonzern beim Rover-Abenteuer in den Sand, zwei Vorstandsmitglieder mussten ihren Hut nehmen.

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BMW ist kein Einzelfall. „Fehler bei der Kandidatenauswahl und -bewertung gehören zu den häufigsten Ursachen, die Firmenübernahmen und -zusammenschlüsse scheitern lassen oder den gewünschten Erfolg verhindern“, sagt Jürgen Rothenbücher, Partner und Leiter des Expertenteams für Fusionen bei A.T. Kearney. Gemeinsam mit der Unternehmensberatung untersucht die WirtschaftsWoche in einer fünfteiligen Serie das Management von Mergers and Acquisitions (M&A): Im zweiten Teil geht es um die Regeln für die Auswahl des geeigneten Kandidaten.

Vor allem in großen Konzernen werde die Kandidatenkür häufig eher stümperhaft gehandhabt, „paradoxerweise ist gerade dieser für den langfristigen Erfolg so wichtige Prozess oft noch von Ad-hoc-Entscheidungen geprägt – methodisches Vorgehen findet man nur selten“, bemängelt Rothenbüchers Kollege Hanjo Arms, Principal von A.T. Kearney und Experte für M&A-Auswahlverfahren. „Der Professionalisierungsgrad bei anderen Geschäftsprozessen, zum Beispiel in der Produktion oder im Finanzbereich, ist wesentlich höher.“

Bei der Rover-Übernahme etwa waren die Macken des Kandidaten von vornherein bekannt: Das Sammelsurium aus Klein- und Mittelklasseautos, Gelände- und Luxuswagen mit mehreren unterschiedlichen Marken ließ sich kaum integrieren, die Fabriken waren technisch veraltet, Qualität und Arbeitsmoral lausig. Wäre das BMW-Team bei seiner Brautschau vorsichtiger und systematischer ans Werk gegangen, hätte es die Risiken erkennen müssen.

Besonders häufig mangelt es an der engen Verzahnung des Auswahlverfahrens mit der M&A-Strategie. „Was nicht passt, lässt sich auch nicht integrieren“, warnt Berater Arms, „häufig wird aber versucht, Kandidaten im Rahmen des Auswahlverfahrens passend zu machen.“ Um das zu vermeiden, müsse noch vor dem ersten Screening der Kandidaten feststehen, was mit der Übernahme überhaupt erreicht werden soll.

Gut gemeistert, Continental!

Ein Unternehmen, das diese Herausforderung nach Ansicht Arms’ gut gemeistert hat, ist der Reifenhersteller Continental aus Hannover mit der Ende vergangenen Jahres besiegelten Übernahme der früheren Siemens-Tochter VDO Automotive. „Continental hat sich frühzeitig für weltweite Expansion und Diversifikation in weitere Bereiche der Automobilzulieferindustrie entschieden und diese Strategie auch in die Formulierung der Kriterien für den Auswahlprozess einfließen lassen“, sagt Arms.

Technologieführerschaft des Übernahmekandidaten sowie ein hoher Übereinstimmungsgrad bei Strategie und Firmenkultur gehörten deshalb zu den wichtigsten Kriterien. Zwar war der Preis für die Neuerwerbung mit 11,4 Milliarden Euro relativ hoch, Continental hat damit nach Einschätzung des Beraters aber gute Chancen, das für 2008 geplante Umsatzwachstum von 16,6 auf 26,4 Milliarden Euro zu schaffen.

Doch längst nicht immer läuft der Auswahl- und Bewertungsprozess so vorbildlich ab. Reaktives Handeln und purer Opportunismus stehen in der langen Liste möglicher Fehler beim Auswahl- und Priorisierungsverfahren ganz oben, wie eine aktuelle Studie der A.T.-Kearney-Berater zeigt: „Wenn der Vorstandsvorsitzende schon zu Beginn des Auswahlverfahrens eine klare Präferenz für einen bestimmten Kandidaten erkennen lässt, wird dem kaum jemand widersprechen“, sagt Arms.

VDO: Weltweite Expansion und Quelle: AP

VDO: Weltweite Expansion und Diversifikation in neue Bereiche der Automobilzulieferer

Bild: AP

Oft entstehen Probleme aber auch, weil die Kandidatenliste zu lang ist: Statt vorher auszusieben, kommen zu viele Unternehmen in die engere Wahl: „Das bindet zeitliche und personelle Kapazitäten und verlängert den Entscheidungsprozess unnötig“, sagt Arms. Um solche Kraftakte zu vermeiden, plädiert der M&A-Experte für einen Prozess mit mehrstufigem Auswahlverfahren, bei dem vorab definierte Kriterien wie Filter die Spreu vom Weizen trennen. In der ersten Stufe wird dazu eine Long List mit allen Kandidaten aus der jeweiligen Branche zusammengestellt. Im zweiten Schritt werden diese hinsichtlich ihrer Größe, der Umsatz- und Mitarbeiterzahl, der Produktpalette und ihrer wirtschaftlichen Performance überprüft.

Wer jetzt noch nicht durch das Raster gefallen ist, landet in der Middle List und wird genauer durchleuchtet: Wie sind die bisherigen Beteiligungsverhältnisse? Wie genau passen die Produkte zum eigenen Sortiment? Stimmen Strategie und Kultur beider Unternehmen überein? Wie sehen die Finanzkennzahlen aus? Wenn es dann noch eine erfolgreiche Investment-Story zu erzählen gebe, die die Fantasie der Anleger beflügeln könnte, und der Kandidat sogar verfügbar sei, etwa weil der mittelständische Eigentümer sowieso gerade nach einer Nachfolgeregelung sucht, sei der Sprung auf die Short List geschafft, erläutert Arms das Verfahren.

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