Daimler/Chrysler und BMW/Rover – selten scheiterten Unternehmens-Ehen so gründlich wie diese beiden. Anteilseigner büßten Milliarden ein, Zehntausende verloren ihren Job, weil die Übernahmen nicht funktionierten. Mehr als die Hälfte aller Fusionen gehen schief oder bringen nicht die erhofften Ergebnisse. Zusätzliche Marktchancen durch Bündelung der Kräfte wurden überschätzt, Sparpotenziale durch gemeinsame Produktentwicklung oder Einkauf nicht erreicht. Struktur, Organisation und Kultur waren zu unterschiedlich. Führungskräfte oder Belegschaften zogen nicht mit oder stellten sich gar quer. Vieles wäre vorher erkennbar gewesen, hätten die Verantwortlichen genauer hingeschaut.
„Die Erfolgsaussichten bei Fusionen und Übernahmen sind schlechter als die Überlebenschancen beim russischen Roulette“, warnt Johannes Gerds, Partner der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Deloitte und Experte für die Integration fusionierter Unternehmen. „Die Gefahren, die in der operativen Umsetzung der Integration lauern, werden in der Regel erst nach der Vertragsunterzeichnung deutlich, dann also, wenn man das Problem bereits am Bein hat.“ Der Mann weiß, wovon er spricht: Bevor Gerds bei Deloitte anheuerte, hat er gemeinsam mit dem Wirtschaftswissenschaftler Gerhard Schewe von der Universität Münster eine Studie zur Ermittlung der größten Integrationsrisiken durchgeführt. Daraus haben die beiden eine Prüfmethode entwickelt, die schon vor Vertragsabschluss eine Berechnung der Fusionsrisiken erlaubt und die jetzt von Deloitte als Serviceleistung angeboten wird. „Notfalls muss man den Mut haben, eine geplante Fusion abzusagen“, fordert Gerds. Das wäre auch im Interesse der beteiligten Manager, denn die können nach geltendem Recht bei misslungenen Fusionen zur Rechenschaft gezogen werden.
Was BWL-Professor Schewe in einer Befragung von Dax-, MDax- und TecDax-Führungskräften im vergangenen Jahr über das Verhalten von Managern herausgefunden hat, würden Psychoanalytiker als Verdrängung bezeichnen: „Zwar wissen 95 Prozent aller Top-Manager, dass die Integration das größte Risiko bei einer Akquisition birgt. Aber nur wenige tun etwas, um das zu ändern.“
Zu wenig systematische Risikoanalyse
Um mögliche Risiken im Vorfeld in den Griff zu bekommen, werden die Übernahmekandidaten zwar vor der endgültigen Vertragsunterzeichnung gründlich durchleuchtet. Diese im Berater-Chinesisch als Due Diligence bezeichnete Prüfung beschränkt sich aber in der Regel auf finanzielle, rechtliche und steuerliche Aspekte. Ob das operative Geschäft zusammenpasst, dafür interessieren sich nur knapp 60 Prozent, ob es bei den Belegschaften Probleme geben könnte, will nicht mal ein Drittel der Verantwortlichen wissen.
„Die gefährlichsten Integrationsrisiken werden außer Acht gelassen“, sagt Gerds. Aus den schlechten Erfahrungen anderer lernen? Im Gegenteil – eher ist damit zu rechnen, dass sich die Pleiten-, Pech- und Pannenserie vergeigter Fusionen schon bald um neue Beispiele verlängert.
Nicht nur, weil viele Unternehmen aufgrund der Finanz- und Wirtschaftskrise unterbewertet und darum günstig zu haben sind, erwarten Experten eine neue Übernahmewelle: „Für wachstumsorientierte Unternehmen gibt es kaum eine Alternative“, sagt Gerds. „Aber nicht alles, was günstig erscheint, ist langfristig wirklich gut.“
Um auf der sicheren Seite zu sein, raten Gerds und Schewe zu einer systematischen Identifikation der Integrationsrisiken bereits vor der Vertragsunterzeichnung. Die beiden haben weltweit rund 45.000 Datensätze über Unternehmensfusionen in allen wichtigen Branchen zusammengetragen.
Vier Hauptrisikogruppen bei Fusionen
Die daraus entstandene Datenbank ist Grundlage eines Schnelltests, bei dem für die geplante Fusion ein sogenannter PMI (Post Merger Integration)-Risiko-Index ermittelt wird. „Durch Benchmarking mit der Datenbank berechnet die Messzahl Risiko und Erfolgsaussichten einer Integration“, beschreibt Gerds das Prinzip. In der Studie wurden 35 Risikofaktoren identifiziert und vier Risikobereichen zugeordnet:
Synergie-Risiken
resultieren aus der Zahlenbasis. Ist die schwach, lassen sich Kostensenkungspotenziale schlecht beziffern. Auch die Umsetzungskomplexität solcher Synergieziele entscheidet über die Ergebnisse: Einkaufssynergien etwa lassen sich viel schneller erreichen als höhere Marktanteile durch gemeinsame Entwicklung neuer Produkte. Wie tragfähig das Umsetzungskonzept ist, hängt davon ab, wer damit beauftragt wird: „Stabsabteilungen allein schaffen das in der Regel nicht, die sind zu weit weg vom operativen Tagesgeschäft“, sagt Gerds.Struktur-Risiken entstehen immer dann, wenn Aufbau und Führung der Unternehmen nicht zusammenpassen, etwa wenn die Entlohnungsstrukturen sehr unterschiedlich sind. Die Vereinheitlichung unterschiedlicher Geschäftsprozesse, etwa bei der Entwicklung neuer Produkte oder beim Kundenmanagement, muss vorbereitet werden – das kostet Zeit und kann schlimmstenfalls zum Scheitern führen.People-Risiken – Probleme bei der Zusammenführung der Belegschaften – gibt es auf allen Ebenen, „zum Beispiel, wenn von zwei Finanzvorständen nur noch einer gebraucht wird“. Das größte Konfliktpotenzial entsteht dort, wo große Überlappungen zwischen den Unternehmen bestehen und Fertigungslinien zusammengelegt und Fabriken geschlossen werden.Projekt-Risiken sind einfacher beherrschbar, werden nach Erfahrung der beiden Experten aber meist vernachlässigt. Vor allem Unternehmen, die kaum Erfahrung mit Übernahmen haben, fehlt es häufig an Know-how. „Externe Berater sind nur bedingt in der Lage, diese Lücke zu schließen“, sagt Gerds. Vorbildlich sei das Projektmanagement von General Electric: „Die beordern sofort einen erfahrenen Integrations-Verantwortlichen in die Führung des übernommenen Unternehmens.“
HP und Compaq als leuchtendes Beispiel
Zu welchem Risikotyp eine geplante Übernahme gehört, ergibt sich aus dem Abgleich des Risikoprofils mit der Datenbank und der daraus folgenden Einstufung in vier Risikoklassen. Beim Typ „Mikado“ – nach Erkenntnis von Schewe und Gerds gehört dazu gut ein Drittel aller Fusionen – gibt es in keinem der vier Bereiche überdurchschnittliche Risiken. Die Erfolgschancen liegen darum bei rund 75 Prozent.
Ein gelungenes Beispiel ist der vor gut sieben Jahren beschlossene Zusammenschluss der Computerhersteller Hewlett-Packard und Compaq. Berater Gerds: „Die Zahlenbasis war solide, ein Businessplan für das fusionierte Unternehmen lag knapp ein halbes Jahr vor Vertragsunterzeichnung vor, das Projektteam für die Detailarbeit stand schon acht Monate vorher in den Startlöchern.“ Auch die Synergieplanung war vorsichtig: Kosteneinsparungen von 2,5 Milliarden Dollar waren geplant, erreicht wurden 3,5 Milliarden Dollar. Um Frust und Verunsicherung bei Personal und Führungsmannschaft entgegenzuwirken, stand die Besetzungsliste schon einen Monat vor Vertragsabschluss fest, ein Bonusprogramm für alle Hierarchiestufen schaffte neue Motivation.
Dagegen zählt die Anfang 2008 angekündigte Übernahme des deutschen Finanzdienstleisters AWD durch die schweizerische Versicherungsgruppe Swiss Life nach Gerds Ansicht eher zum Typ „Domino“ – mit hohen Risiken in zwei von vier Bereichen. 17 Prozent aller Fusionen gehören zu dieser Gefahrenklasse, die Erfolgschancen sinken auf 27 Prozent. „Struktur- und Personalrisiken sind zwar gering, weil der AWD vorerst nur an die Schweizer Mutter angehängt wird“, sagt Gerds. Alle Standorte bleiben erhalten, niemand muss mit Entlassung rechnen. Kritischer sieht Gerds Synergie- und Projektrisiken: „Binnen vier Jahren soll das AWD-Geschäftsvolumen fast verdoppelt werden – das ist sehr ambitioniert.“ Denn gleichzeitig müssten die angeschlagenen Swiss-Life-Töchter in Großbritannien und Österreich saniert werden.
Ein Drittel aller Fusionen vom Typ "Poker"
Ein knappes Drittel aller Fusionen gehört zum Typ „Poker“: Mit drei überdurchschnittlich hoch belasteten Risiko-Bereichen gelingt die Integration nur noch in 17 Prozent aller Fälle. Für Gerds typisch in dieser Kategorie ist der misslungene BMW-Rover-Deal von 1994. Fast sechs Milliarden Euro wurden in den Sand gesetzt, 2000 stießen die Bayern die britische Tochter wieder ab. „Das Scheitern war absehbar“, urteilt der Berater.
Hohe Struktur-Risiken gab es etwa bei den völlig unterschiedlichen Geschäftsprozessen: Die Qualitätsstandards passten nicht zusammen, auch der Beschluss, die Rover-Modellpalette vollständig zu erhalten, statt sie auf Klein- und Geländewagen zu beschränken, erhöhte das Risiko. Zusätzliche Probleme verursachten der Exodus an der Rover-Spitze und die schlechte Vorbereitung des Projekts: Erst fünf Jahre nach Übernahme setzte BMW ein Sanierungsteam bei Rover ein. „Bestehen in allen vier Bereichen hohe Risiken, sollte das Management besser die Finger davon lassen“, rät Gerds. Der damalige Daimler-Chef Jürgen Schrempp tat das Gegenteil und fusionierte den Autobauer 1998 mit dem US-Konkurrenten Chrysler. Der Deal gehört zu jenen 16 Prozent aller Fusionen vom Typ „Russisches Roulette“ – bei dem 99 Prozent aller Projekte scheitern.
Bei der „Hochzeit im Himmel“, wie Schrempp die Fusion nannte, lief alles schief, was nur schieflaufen konnte. Mangels Know-how war die Fusion schlecht vorbereitet. Einsparpotenziale wurden von Stabsabteilungen ohne Beteiligung der Praktiker kalkuliert, die ursprünglich auf drei Jahre veranschlagte Integration nach elf Monaten für beendet erklärt, die meisten Chrysler-Führungskräfte kehrten dem Unternehmen den Rücken. Auch die Synergieeffekte blieben aus, weil die strikte Markentrennung einen gemeinsamen Einkauf erschwerte.
Den Mut, ein monatelang vorbereitetes Projekt kurz vor Unterzeichnung der Übernahmeverträge abzublasen, haben allerdings nur wenige. „Die Mehrheit handelt nach der Devise Augen zu und durch, denen reicht es, wenn Finanz-, Rechts- und Steuerexperten grünes Licht geben. Ob und wie Organisation und Abläufe, Kultur und Personal zusammenpassen, interessiert kaum jemanden“, wundert sich Betriebswirtschaftler Schewe. An den Kosten kann das kaum liegen: Deloitte berechnet für einen Ein-Tages-Workshop zur Ermittlung des PMI-Risiko-Index rund 10.000 Euro. Schon eine gewöhnliche Financial Due Diligence kostet ein Mehrfaches – in komplizierten Fällen kann allein das finanzielle Screening mehrere Hunderttausend Euro kosten.
Entscheidungsträger haften - möglicherweisee
Für eine schiefgegangene Fusion müssen die Entscheidungsträger möglicherweise haften. „Es kommt darauf an, ob eine schuldhafte Pflichtverletzung zu einem Schaden geführt hat“, erläutert Thomas Stohlmeier, Anwalt und Partner der Kanzlei Clifford Chance in Düsseldorf. Aber während früher ein Verschulden nachgewiesen werden musste, tragen inzwischen Vorstände und Geschäftsführer die Beweislast dafür, „dass sie mit der Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters gehandelt haben“.
Wer auf angemessener Informationsgrundlage entscheidet und im gutem Glauben handelt, das Unternehmensinteresse zu fördern, muss später nicht mit haftungsrechtlichen Konsequenzen rechnen. „Kritisch wird es aber, wenn nicht sicher ist, ob die Entscheidung auf einer angemessenen Informationsgrundlage gefällt wurde“, warnt Jurist Stohlmeier. Bei Unternehmenskäufen müsse zwar nach Einzelfall differenziert werden, auch Kosten und Zeitdruck der Entscheidung spielten eine Rolle, „aber gerade bei großen oder strategisch bedeutsamen Übernahmen halte ich eine Due Diligence, die auch die Integrationsrisiken abdeckt, in der Regel für unverzichtbar“.
