Zusammenschlüsse: Wie sich das Scheitern von Fusionen verhindern lässt

Zusammenschlüsse: Wie sich das Scheitern von Fusionen verhindern lässt

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Klassisches Beispiel für eine gescheiterte Fusion: Daimler und Chrysler

Die meisten Übernahmen scheitern, weil die Integration misslingt- wie die misslungenen Fusionen zwischen Daimler und Chrysler oder BMW und Rover zeigen. Wie sich Risiken besser abschätzen lassen.

Daimler/Chrysler und BMW/Rover – selten scheiterten Unternehmens-Ehen so gründlich wie diese beiden. Anteilseigner büßten Milliarden ein, Zehntausende verloren ihren Job, weil die Übernahmen nicht funktionierten. Mehr als die Hälfte aller Fusionen gehen schief oder bringen nicht die erhofften Ergebnisse. Zusätzliche Marktchancen durch Bündelung der Kräfte wurden überschätzt, Sparpotenziale durch gemeinsame Produktentwicklung oder Einkauf nicht erreicht. Struktur, Organisation und Kultur waren zu unterschiedlich. Führungskräfte oder Belegschaften zogen nicht mit oder stellten sich gar quer. Vieles wäre vorher erkennbar gewesen, hätten die Verantwortlichen genauer hingeschaut.

„Die Erfolgsaussichten bei Fusionen und Übernahmen sind schlechter als die Überlebenschancen beim russischen Roulette“, warnt Johannes Gerds, Partner der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Deloitte und Experte für die Integration fusionierter Unternehmen. „Die Gefahren, die in der operativen Umsetzung der Integration lauern, werden in der Regel erst nach der Vertragsunterzeichnung deutlich, dann also, wenn man das Problem bereits am Bein hat.“ Der Mann weiß, wovon er spricht: Bevor Gerds bei Deloitte anheuerte, hat er gemeinsam mit dem Wirtschaftswissenschaftler Gerhard Schewe von der Universität Münster eine Studie zur Ermittlung der größten Integrationsrisiken durchgeführt. Daraus haben die beiden eine Prüfmethode entwickelt, die schon vor Vertragsabschluss eine Berechnung der Fusionsrisiken erlaubt und die jetzt von Deloitte als Serviceleistung angeboten wird. „Notfalls muss man den Mut haben, eine geplante Fusion abzusagen“, fordert Gerds. Das wäre auch im Interesse der beteiligten Manager, denn die können nach geltendem Recht bei misslungenen Fusionen zur Rechenschaft gezogen werden.

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Was BWL-Professor Schewe in einer Befragung von Dax-, MDax- und TecDax-Führungskräften im vergangenen Jahr über das Verhalten von Managern herausgefunden hat, würden Psychoanalytiker als Verdrängung bezeichnen: „Zwar wissen 95 Prozent aller Top-Manager, dass die Integration das größte Risiko bei einer Akquisition birgt. Aber nur wenige tun etwas, um das zu ändern.“

Zu wenig systematische Risikoanalyse

Um mögliche Risiken im Vorfeld in den Griff zu bekommen, werden die Übernahmekandidaten zwar vor der endgültigen Vertragsunterzeichnung gründlich durchleuchtet. Diese im Berater-Chinesisch als Due Diligence bezeichnete Prüfung beschränkt sich aber in der Regel auf finanzielle, rechtliche und steuerliche Aspekte. Ob das operative Geschäft zusammenpasst, dafür interessieren sich nur knapp 60 Prozent, ob es bei den Belegschaften Probleme geben könnte, will nicht mal ein Drittel der Verantwortlichen wissen.

„Die gefährlichsten Integrationsrisiken werden außer Acht gelassen“, sagt Gerds. Aus den schlechten Erfahrungen anderer lernen? Im Gegenteil – eher ist damit zu rechnen, dass sich die Pleiten-, Pech- und Pannenserie vergeigter Fusionen schon bald um neue Beispiele verlängert.

Nicht nur, weil viele Unternehmen aufgrund der Finanz- und Wirtschaftskrise unterbewertet und darum günstig zu haben sind, erwarten Experten eine neue Übernahmewelle: „Für wachstumsorientierte Unternehmen gibt es kaum eine Alternative“, sagt Gerds. „Aber nicht alles, was günstig erscheint, ist langfristig wirklich gut.“

Um auf der sicheren Seite zu sein, raten Gerds und Schewe zu einer systematischen Identifikation der Integrationsrisiken bereits vor der Vertragsunterzeichnung. Die beiden haben weltweit rund 45.000 Datensätze über Unternehmensfusionen in allen wichtigen Branchen zusammengetragen.

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