Verwalter schlägt Gründer: Gründergeist an der Konzernspitze gesucht

Verwalter schlägt Gründer: Gründergeist an der Konzernspitze gesucht

, aktualisiert 13. August 2016, 17:08 Uhr
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Macher statt Verwalter sind an der Konzernspitze gefragt.

von Claudia ObmannQuelle:Handelsblatt Online

Unternehmer-Gen in der Chefetage? Fehlanzeige. Ex- Gründer sind in Konzernen zwar dringend gesucht. Aber sie fühlen sich selten willkommen – und so gelangen eher Kandidaten mit einer klassischen Manager-Vita nach oben.

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Was haben ein ehemaliger Delikatessenhändler aus dem amerikanischen Long Island und ein Ex-Kneipenbesitzer aus Dingolfing gemeinsam? Sie sind heute amtierende Chefs in zwei von Deutschlands 30 größten Konzernen. Die Rede ist vom SAP-Vorstandsvorsitzenden Bill McDermott, der sich schon mit 17 Jahren neben der Schule mit einem Lebensmittelgeschäft selbstständig machte. Und dem scheidenden Adidas-Chef Herbert Hainer, der mit einem Kommilitonen während seines Betriebswirtschaftsstudiums den 'Gußofen' betrieb, bevor er die Laufbahn als Konzernmanager einschlug.

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„Der 'Gußofen' war ein riesiger Erfolg“, sagt Hainer im Rückblick. „Wir haben beide abends dort abwechselnd gearbeitet und uns am Anfang keinen Unternehmerlohn ausgezahlt. Nach einem Jahr haben wir das Darlehen, was wir aufgenommen hatten, komplett abbezahlt und die Kneipe mit Gewinn wieder verkauft.“

Hainer und McDermott gelten mit ihrer Gründererfahrung als Exoten. In Deutschland, wo McDermott nach Hainers Abgang bei Adidas ab Oktober voraussichtlich der letzte Dax-Vorstandschef mit Unternehmervergangenheit sein wird und erst recht in den USA, wo kein einziger Chef im Dow-Jones-Index je ein eigenes Unternehmen gegründet oder geführt hat.

Noch sind Hainer und McDermott also Sonderfälle. Warum das so ist, weiß Hubertus Graf Douglas, Geschäftsführer der Personalberatung Korn Ferry in Deutschland: „Die aktuelle Chef-Generation ist einer Zeit entsprungen, in der Gründergeist weniger gefragt war, als das Erbe der Gründergeneration davor zu erhalten oder zu mehren. Jeder bekam sofort einen Job, da stellte sich die unternehmerische Frage häufig gar nicht.“ Wer heute an der Spitze eines börsennotierten Großunternehmens stehe, der habe sein Berufsleben mit dem Weg durch die verschiedenen Führungsebenen und im angestellten Management verbracht.

Doch die Voraussetzungen haben sich angesichts von Globalisierung und Digitalisierung gewandelt. „Daher würden Chefs mit unternehmerischer Erfahrung auch heute schon vielen Konzernen guttun“, sagt Graf Douglas. Gerade in einer Zeit, in der viele Firmen sich als Mitarbeiter den „Unternehmer im Unternehmen“ wünschen, wäre es notwendig, sich auch beim Spitzenpersonal von den schnurgeraden Lebensläufen der Vergangenheit abzuwenden. Und stattdessen „auf diejenigen zu schauen, die das größte Potenzial haben, um die Probleme von morgen zu lösen“. Anders gesagt: Macher statt Verwalter sind gefragt.


Gründertreff Nasdaq

Von welchem Schlag da konkret die Rede ist, zeigt am besten der Blick auf die meist jungen Firmen, die an der amerikanischen Technologiebörse Nasdaq gelistet sind: 29 von 100 Chefs sind oder waren dort auch selbst schon Unternehmer. Dazu zählen Ikonen wie Elon Musk von Tesla, Facebook-Chef Mark Zuckerberg, Larry Page von Alphabet oder Amazons Jeff Bezos, die ihre Unternehmen nicht nur gegründet haben, sondern auch heute noch führen.

Zum Vergleich: Auch im deutschen TecDax, dem Börsenindex für junge Technologiefirmen, liegt die Unternehmer-Quote bei knapp einem Drittel. Neun Chefs haben hier Gründererfahrung. Der bekannteste von ihnen dürfte Ralph Dommermuth von United Internet sein. Der gelernte Bankkaufmann arbeitete zunächst als freier Mitarbeiter im PC-Vertrieb, bevor er 1988 selbst im High-Tech-Bereich gründete. Damit zeigt er einen ungewöhnlichen Lebenslauf, den Personalmanager und Headhunter unter dem neuen Begriff "Mosaik"-Karriere erfassen. Ein Profil, das in Zukunft an Bedeutung gewinnen wird. Auch René Obermann, Studienabbrecher, ehemaliger Unternehmer, späterer Vorstandsvorsitzender der Deutschen Telekom und heutiger Private-Equity-Manager, ist eine frühe Ausnahmeerscheinung dieses neuen Manager-Typus.

Hubertus Graf Douglas prognostiziert: "In zwanzig Jahren wird das ganz anders aussehen, wenn die heute junge Generation die Chef-Reife erreicht hat." Er prognostiziert "einen signifikanten Anteil an ehemaligen Gründern in Vorständen großer Konzerne". Und damit eine neue CEO-Generation, "die über eine immens hohe Lernagilität verfügt und am eigenen Leib erfahren hat, was es heißt, Risiken einzugehen und mit ihnen umzugehen".

Ob sich diese optimistische Prognose des Headhunters tatsächlich bewahrheitet, daran zweifeln allerdings andere Experten. "Das Unternehmer-Gen ist in Deutschland selten", konstatiert zum Beispiel der bekannte Management-Vordenker Reinhard Sprenger. Und der renommierte Bochumer Wirtschaftspsychologe und Eignungsdiagnostiker Rüdiger Hossiep empfindet den Wunsch "Mitarbeiter sollten Unternehmer im Unternehmen sein" als ein geradezu "absurdes Verlangen" angesichts der herkömmlichen deutschen Bildungslaufbahn, bei der "in den ersten 20 Lebensjahren in der Regel gar kein Kontakt zu Gründern besteht. Sondern nur zu Menschen, die, seien es Familienmitglieder mit Festanstellung oder beamtete Lehrer, völlig risikoavers sind". Tendenziell werde die deutsche Gesellschaft sogar immer risikoscheuer. Hossiep: "Wagnisse gucken wir uns doch nur im Kino an."


Zwölf Jahre bis zum Vorstand

Zumal es nicht Mut ist, der auf direktem Weg in den Vorstand führt - sondern Sitzfleisch. Das belegt eine Studie der Personalberatung Odgers Berndtson von Ende 2015: 12 Jahre ist der typische Dax-Vorstand in seinem Unternehmen tätig, bevor er mit rund 48 Jahren ins höchste Entscheidergremium berufen wird. Diese durchschnittliche Anlaufzeit hat sich in den vergangenen zehn Jahren kaum verändert. Der Vorstandsvorsitzende von morgen ist also schon heute im Unternehmen, mit Mitte 30 beginnt er, Schritt für Schritt an die Spitze seines Unternehmens vorzurücken. Und will dabei nicht gestört werden. "Wer allerdings mit 35 schon sagt, "in fünf Jahren kann ich die Nachfolge meines Chefs antreten, weil der in Rente geht", hat sicher kein Unternehmer-Gen", sagt Jörg Kasten, Chef der internationalen Personalberatung Boyden.

Voran kommt also in der Unternehmenshierarchie, wer Stallgeruch hat und mit dem jeweiligen System der Macht vertraut ist. "Ein Sozialjongleur, der geschmeidig nach außen wirkt, aber mit der Wucht einer Dampfwalze zum eigenen Vorteil wirkt, wird bei Personalentscheidungen bevorzugt", lautet Hossieps Beschreibung des idealen Kandidaten für die Konzernkarriere.

Zumal, wenn der Aspirant Abschlüsse von der richtigen Uni vorlegt und der gesamte Habitus stimmt. Elite-Hochschulen wie die Uni Mannheim muten diesbezüglich noch immer fast wie Kadettenschulen an, findet der Wirtschaftspsychologe: "Dort wird der Manager-Nachwuchs auf klagloses Funktionieren und Exekutieren gedrillt." Was für ein Kontrast zum Selfmade-Manager Dommermuth mit seiner Banklehre.

Doch nur den Konzernen die Schuld daran zu geben, dass keine Entrepreneure nach oben kommen, greift zu kurz. Denn tatsächlich unterscheidet sich das psychologische Profil, das im Topmanagement gebraucht wird, deutlich von dem eines Gründers.

Reinhard Sprenger weiß: "So mutig, innovativ und kreativ Unternehmer darin sind, ihre Ideen zu verwirklichen, so schwer fällt es ihnen, eine Organisation aufzubauen und Menschen zu führen." Planung, geregelte Prozesse und Organigramme, wie Konzernstrukturen sie nun mal verlangen, um Ordnung, Überblick und Sicherheit zu gewährleisten, seien ihnen oft ein Gräuel. Nicht selten seien sie zwar lernfähig, aber unbelehrbar. "Ich bezweifle, dass solche Menschen in einer Konzernstruktur glücklich werden."

Während Gründer und Selbstständige eher Egozentriker oder gar Eigenbrötler sind, Getriebene, die eine Sache oder Idee voranbringen wollen, zeigen sich die angestellten Manager stärker führungs- und konsensorientiert. Sprenger: "In der amerikanischen Tech-Szene gibt es extrem eigensinnige und erfolgreiche Macher wie Mark Zuckerberg oder Amazon-Gründer Jeff Bezos. Mit solch einem Persönlichkeitsprofil macht man aber keine Karriere im Konzern. Dafür braucht es angepasste, teamorientierte Leute."


Im Gußofen gehärtet

Und was wird aus denjenigen, die sich zwischen beiden Extremen wähnen? Aus denen, die einerseits gerne strukturieren und administrieren, aber andererseits lieber gestalten möchten, als zwölf Jahre auf einen Vorstandsposten anzusitzen? "Erfahrene Manager mit Unternehmer-Gen betätigen sich gern als Interim-Manager", beobachtet Personalberater Jörg Kasten von Boyden.

"Bin bekennender Nomade" zitiert er einen Kandidaten, der erst neulich einen offerierten Spitzenposten mit längerfristiger Perspektive ausschlug. Er bevorzuge das Modell zwei Jahre hier, zwei Jahre da, um zum Beispiel ein Unternehmen zurück in die schwarzen Zahlen zu bringen oder eine Sanierung abzuschließen.

Das typische Muster sieht also so aus: Ein Gründer macht das Unternehmen groß, bringt es an die Börse und führt es noch einige Jahre als CEO. Weshalb die Zahl der Chefs mit unternehmerischer Erfahrung in den jungen Börsenindizes Nasdaq 100 und TecDax naturgemäß höher liegt als im Dow Jones oder Dax 30.

Je älter ein Unternehmen wird, desto eher rücken erfahrene Verwalter an die Konzernspitze. Das Ungestüm jüngerer Jahre weicht im besten Fall einer planmäßigen, profitablen Wachstumsstrategie. Im schlimmsten Fall folgt die Konzernsklerose: Der unternehmerische Biss geht verloren, immer neue Verwaltungsschichten machen das Unternehmen träge. Querdenker werden weggebissen, Innovationen aus Sorge um das lukrative Kerngeschäft ausgebremst.

Eine Krankheit, die bereits der Ökonom Joseph Schumpeter beschrieben hat, Vordenker der "kreativen Zerstörung". Und die zum Beispiel viele etablierte Autokonzerne den Trend zur Elektromobilität verschlafen ließ.

Adidas-Chef Hainer zumindest ist sich sicher, dass ihm seine unternehmerische Erfahrung auch im Konzern geholfen hat: "Ich habe sowohl im 'Gußofen' als auch schon davor in der Metzgerei meiner Eltern die ersten wirtschaftlichen Tugenden gelernt und diese bis heute verinnerlicht. Die wichtigste: Es sollte am Abend immer mehr Geld in der Kasse sein, als du am Morgen reingelegt hattest, wenn du langfristig Erfolg haben willst.“

Solche unternehmerischen Erfahrungen seien heute wichtiger als je zuvor. "Bei Adidas suchen wir deshalb gezielt Kandidaten, die unternehmerisches Denken mitbringen und ihre eigene Kreativität einbringen möchten." Das Beste am 'Gußofen' war für Hainer allerdings etwas ganz anderes: "Dass ich dort meine Frau kennen gelernt habe."

Quelle:  Handelsblatt Online
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