VW, Deutsche Bank, Siemens: „Das System Piëch umzudrehen dauert mindestens fünf Jahre“

VW, Deutsche Bank, Siemens: „Das System Piëch umzudrehen dauert mindestens fünf Jahre“

, aktualisiert 24. Januar 2016, 19:02 Uhr
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Dem neuen Konzernchef Müller soll der Kulturwandel gelingen.

von Simon BookQuelle:Handelsblatt Online

VW versucht den „Kulturwandel“ seit Kurzem, die Deutsche Bank schon lange. Warum ihn nicht viele Top-Manager glaubhaft verkörpern – und in welcher Lage VW-Chef Müller nach der verpatzten USA-Reise steckt. Ein Interview.

Matthias Müller macht im VW-Abgasskandal keine gute Figur. Keine Einigung mit den US-Behörden, dazu noch das verpatzte Radio-Interview in den USA. Der Vorstandschef scheint verunsichert, wo er doch Vorreiter für die neue Firmenkultur sein so. Kann so der ausgerufene Kulturwandel gelingen? Berater Günther Grassmann spricht im Interview über die Aufgaben von Top-Managern beim Thema Kulturwandel, wer diesen sonst noch treiben kann und wie der Wandel vor allem im Mittelstand funktioniert.

Herr Grassmann, gibt es typische Verläufe von Reformprozessen in Konzernen? Oder sind die Parallelen zwischen den Fällen Deutsche Bank, Siemens und VW Zufall?
Ich glaube, das in vielen Fällen eine solche Art des Kulturwandels häufig durch eine massive Krise in der Organisation ausgelöst wird, meist eine wirtschaftliche Krise, die das Unternehmen im Kern trifft. Im Mittelstand sind solche Krisen oft mit dem Thema Globalisierung verbunden, in großen Konzernen können es auch Einzelthemen sein: Korruption, Skandale. In einigen Fällen wird dann der Kulturwandel gar nicht vom Top-Management angetrieben, sondern eher von einzelnen Treibern. Das Top-Management duldet dann eher.

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Braucht es denn die Chefetage für einen Kulturwandel gar nicht?
Kultur ist ja in einem Konzern etwas über viele Jahre gewachsenes. Das kann dann nicht immer von der Unternehmensleitung geändert werden. Ich kann mich an Daimler erinnern, da gab es vor vielen Jahren eine Vorstandsanweisung zum Thema Kulturwandel, in der die Mitarbeiter angewiesen wurden, flexibler zu sein. Sowas klappt natürlich nicht. Das ist kein Kulturwandel. Ich glaube aber der Vorstand hat das ernst gemeint, der Ansatz war nur nicht zielführend. Kulturwandel bewirkt man vor allem, indem man auf vielen Ebenen Veränderungen einleitet und gute Beispiele vorlebt. Mitarbeiter müssen auf den ersten Blick erkennen können, warum es sich für sie lohnt, eine neue Kultur zu leben. So bekommt man dann das nötige „buy-in“.

Das war ein Beispiel für einen gescheiterten Kulturwandel. Gibt es weitere Faktoren, von denen abhängt ob Kulturwandel glückt oder scheitert?
Kulturwandel wird immer dann schwierig, wenn das Wort in die eine, die Tat aber in die andere Richtung geht. Das verhindert Kulturwandel massiv. Ein zweiter großer Hinderungsgrund ist, wenn man nicht genügend Mitstreiter findet, die den Kulturwandel überzeugt vertreten. Das Top-Management muss entschlossen vorangehen – aber es braucht eben auch die mittleren und unteren Hierarchien, die man überzeugen muss. Wir nennen das Kulturinseln oder revolutionäre Zellen im Konzern, Orte in denen eine andere Kultur gelebt wird. Diese Inseln müssen gestärkt werden, damit die, die am Anfang noch unentschieden waren, sich für den Kulturwandel entscheiden und so die ganze Organisation mitnehmen.

Kommt so die Vision von der Top-Ebene bis hinunter zum Einzelnen?
Dieses Modell jedenfalls funktioniert sogar, wenn es genügend Veränderungsenergie in der Organisation gibt, das Top-Management aber nicht unbedingt hinter dem Wandel steht. Wenn es gelingt, die einzelnen Inseln miteinander zu verknüpfen, dann kann ein Kulturwandel aus der Mitte der Organisation heraus gelingen. Oft braucht es so einen Ansatz, da das Top-Management sich unheimlich schwer tut, den Kulturwandel glaubhaft vorzuleben – warum auch immer.

Haben Sie Beispiele wo das so geklappt hat?
Das haben wir bei verschiedenen Mittelständlern so umgesetzt. Bei einem unserer Kunden aus der Solarbranche etwa, einem großen Mittelständler, arbeiten wir gerade in einem Globalisierungsprojekt. Die haben auch Schwierigkeiten, den Kulturwandel aus dem Top-Management vorzuleben. Aber es gibt genügend Treiber im Management, die sagen: wir wollen das, wir brauchen das. Und wenn es dann genügend einzelne Bereiche gibt, in denen eine neue Organisation greift, dann richtet sich irgendwann die ganze Organisation so aus. Auch öffentliche Unternehmen können sich so gut zu dienstleistungsorientierten Firmen wandeln.

Können denn neue Chefs, die aus dem Unternehmen kommen, einen Kulturwandel glaubhaft vorleben? Oder ist es ratsamer, das ein neuer Chef von außen geholt wird?
Es ist immer die Frage, was jemand, der in der Organisation sozialisiert worden ist für ein Standing hat, wenn er Chef wird. Aus einer solchen Rolle heraus muss man noch deutlicher machen, dass man jetzt eine andere Kultur will – und das muss man auch durch Taten nachweisen. Das ist für Leute, die von außen kommen, meist einfacher. Da ist das Bild nicht so vorgeprägt.


„Familiengeführte Firmen tun sich deutlich leichter“

Gibt es Kulturwandel überhaupt oder ist das ein Modewort?
Schwer zu sagen. Meistens ist der gute Wille da. Ich glaube, bei einem Drittel der Fälle ist es nur ein öffentlichkeitswirksames Schlagwort, bei einem weiteren Drittel ist das Vorhaben gut gemeint aber eben nicht optimal umgesetzt. Und bei einem weiteren Drittel folgen dem Schlagwort auch alle notwendigen Maßnahmen, um den Kulturwandel erfolgreich werden zu lassen.

Keine gute Quote.
Kommt darauf an, was man als gute Quote betrachtet. Ich glaub, dass das schon ganz gut ist. Aber: Das Bewusstsein für notwendigen Kulturwandel ist noch nicht ausreichend verankert. Unternehmenskultur ist häufig noch zu schwammig und meint meist all das, was man nicht so recht beschreiben kann. Aus unserer Sicht ist Kulturwandel die Summe der Gewohnheiten und Verfahren in einer Organisation, die letztlich ausmachen, wie es sich „anfühlt“, in einem Unternehmen zu arbeiten. Unter anderem geht es auch um die interne Kommunikation: was wird geredet, wie wird geredet, kennen die Mitarbeiter die Ziele der Organisation?

Gibt es den klassischen Fauxpas?
Schwierig wird es immer dann, wenn sie den Kulturwandel ausrufen, dann aber nichts folgt. Dann verlieren sie an Glaubwürdigkeit. Jeder Wandel, der sich am Ende als nicht zielführend erweist, setzt die Hürde für den nächsten Wandel ein ganzes Stück höher. Das wird schnell erkannt, die Mitarbeiter erkennen sehr genau ob das auch passiert, was verbal verkündet wurde. Und mit dieser Frustration nimmt die Bereitschaft zu Veränderung deutlich ab. Der Aufwand, den ich betreiben muss um die Glaubwürdigkeit wieder herzustellen wird mit jedem Mal größer.

Wie passt das mit Managern zusammen, die immer kurzfristiger denken müssen, die von Investoren oder der Börse getrieben sind?
Das ist ein Gegensatz und daran leiden nach meiner Einschätzung auch große Unternehmen. Familiengeführte Firmen tun sich deutlich leichter bei diesem Thema, auch weil sie langfristiger denken und handeln können. Da lässt sich gut beobachten, dass sie viel Erfolg haben im Verhältnis zu ihrer Größe. Aber generell ist das natürlich ein Thema des Top-Managements: weg von kurzfristigen Entscheidungen, hin zu langfristigen Zielen. Man kann Kulturwandel nicht an Quartalszahlen festmachen. Diese Kunst beherrschen aber nicht übermäßig viele unserer Top-Manager.

Liegt das vielleicht auch daran, das Kulturwandel negativ besetzt ist, weil er meist einhergeht mit negativen Auswirkungen, also Entlassungen? Wird oft von Kulturwandel gesprochen, wenn eigentlich Umbau und Sparen gemeint ist?
Kulturwandel wird häufig mit Dingen verbunden, die erst mal mit der Kultur nichts zu tun haben: Sparrunden zum Beispiel. Das findet schon statt, hat aber mit Zahlen und kurzfristigen Zielen zu tun – nichts mit dem Miteinander, der Kommunikation, der Zusammenarbeit. Das ist sicherlich kein gesteuerter Kulturwandel und nicht langfristig.

Hat der Kulturwandel bei Siemens funktioniert?
Immerhin ist der Vertrieb heute sicherlich ein anderer. Ob das ein tiefgreifender Kulturwandel ist, ist fraglich. Soweit ich Siemens kenne gab es da aber auch immer ein Verständnis, das man in weiten Bereichen ein sauberes Unternehmen ist. Die Mitarbeiter waren damals häufig genauso entsetzt wie die Öffentlichkeit. Insofern war vielleicht ein tiefgreifender Kulturwandel gar nicht nötig.

Hat das bei der Deutschen Bank besser geklappt?
Meine Einschätzung ist, dass die Deutsche Bank da immer noch auf einem langen Weg ist. In der Kultur hat sich noch nicht so viel bewegt – soweit ich das sehen kann. Die Veränderungen stehen da immer noch am Anfang. Aber man nimmt dem neuen Chef John Cryan den Kulturwandel eher ab als den anderen Chefs der vergangenen Jahre. Da wurden in der Vergangenheit publikumswirksam Dinge verkündet, sie so nicht umgesetzt wurden.

Und Herr Müller bei VW?
Nach seinem Interview in den USA muss man Zweifel haben. Ich glaube, VW ist sehr stark geprägt vom System Piëch. Der hat das Unternehmen 20 Jahre lang geprägt, das umzudrehen dauert mindestens fünf Jahre. Ob Herr Müller dazu die Chance bekommt? Da braucht er gute Mitstreiter. Ich traue Herrn Müller mittelfristig einen Kulturwandel zu – aber ich fürchte, er bekommt die Zeit nicht dafür. Das ist schon eine Herkulesaufgabe.

Quellle:  Handelsblatt Online
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