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Unternehmenskultur im Wandel „Der Mitarbeiter ist nicht das Problem“

Kulturwandel: Führungskräfte müssen ihre Visionen für Mitarbeiter greif- und umsetzbar machen. Quelle: Fotolia

Digitaler Kulturwandel? Mit diesem Schlagwort können Mitarbeiter nicht viel anfangen. Erst recht nicht im Alltag. Warum Unternehmen an ihrer DNA arbeiten müssen, und was Kultur mit Klebstoff zu tun hat.

Die Digitalisierung verlangt Unternehmen so einiges ab: Sie brauchen eine neue Personalpolitik, neue Marketingstrategien, und in den meisten Fällen gar ganz neue Geschäftsmodelle. Viele tun sich damit noch schwer, was für ihre Wettbewerbsposition fatale Folgen haben kann. Der wichtigste Grund für diese Schwerfälligkeit: Im digitalen Zeitalter ist die Kultur in vielen Unternehmen immer noch analog.

Viele Aspekte der Digitalisierung haben wenig mit Technik und vielmehr mit einer neuen Denkweise zu tun. „Der Schlüsselmoment für ein Unternehmen ist, wenn es die digitale Transformation nicht mehr als technisches Thema, sondern als kulturelle Veränderung sieht“, sagt Ian Rogers, Digitalchef bei LVMH.

Bei einer Befragung im Zuge der Capgemini-Studie „The Digital Culture Challenge“, an der 1700 Angestellte aus 340 Unternehmen und acht Ländern teilnahmen, gaben fast zwei Drittel der Teilnehmer an, dass sie die Unternehmenskultur für die größte Hürde bei der digitalen Transformation halten. Unter den deutschen Teilnehmern sagten das sogar 72 Prozent.

Das ist kein Wunder, glaubt Ethan Bernstein, Professor an der Harvard Business School, denn eine Kultur stabilisiere ein Unternehmen: „Die Kultur ist der Klebstoff, der dafür sorgt, dass wir unsere Sache weiterhin gut oder weiterhin schlecht machen“, sagt er.

Doch was genau macht eine digitale Kultur aus? Sie ist flexibel, rückt den Kunden und seine Bedürfnisse in den Mittelpunkt, und zeichnet sich durch eine offene und enge Zusammenarbeit aus. Entscheidungen werden auf Basis von Daten getroffen, und ständige Innovation ist Pflicht.

In Deutschland sagen nur jede fünfte Führungskraft und praktisch keiner der übrigen Angestellten, dass die digitale Kultur bei ihrem Arbeitgeber einen hohen Stellenwert hat. Diese Zahlen erschrecken, gerade in einer Volkswirtschaft, in der die Industrie 4.0 eine der größten Stärken sein soll. Besonders markant ist aber auch die Lücke zwischen der Einschätzung von Mitarbeitern und Führungskräften: Digitale Ziele kommen noch nicht überall im Unternehmen an.

Felizitas Gräber, Executive Vice President, Strategy & Transformation bei Capgemini Consulting, sieht die Verantwortung klar bei den Managern: „Der Mitarbeiter ist nicht das Problem – der wartet auf Motivation und Inspiration. Nur da, wo digitaler Wandel Chefsache ist, hat sich eine digitale Kultur etabliert.“

„Die Kultur ist der Klebstoff, der dafür sorgt, dass wir unsere Sache weiterhin gut oder weiterhin schlecht machen“  

Das ist auch aus der Unternehmenswelt zu hören. „Es gibt viele Führungskräfte, die viel über Digitales reden. Doch nur wenige lassen ihren Worten auch Taten folgen“, sagt Tom Goodwin, Innovationschef bei Zenith Media.

Ein wichtiges Manko bei vielen Unternehmen ist, dass der digitale Kulturwandel für die Mitarbeiter nicht greifbar ist. Unternehmen formulieren ehrgeizige Leitbilder und Zukunftsvisionen, die sich für Mitarbeiter nur schwer in konkrete Ziele und tagtägliche Aufgaben übersetzen lassen. „Unternehmen brauchen eine klare Vision“, sagt Beraterin Gräber. „Führungskräfte müssen die aber herunterbrechen. Es geht darum, Mitarbeiter zu befähigen.“

Axel Springer hat einige Führungskräfte dazu für neun Monate nach Kalifornien geschickt, wo sie die amerikanische Start-up-Kultur beobachten und mehr über Innovation, Offenheit und Zusammenarbeit lernen konnten. Bei ihrer Rückkehr wurden sie zu Botschaftern des digitalen Kulturwandels. Und es müssen nicht immer Manager sein, die zum Botschafter werden – Nestlé zum Beispiel bildet in der Schweiz Top-Talente aus, die nach Ende eines achtmonatigen Programms ihre digitale Expertise zurück in ihre Heimat bringen sollen.

Eine digitale Kultur erfordert auch ein ganz anderes Verständnis davon, was überhaupt einen Erfolg ausmacht. Gerade in einer Zeit, da Unternehmen auf schnelle Innovation setzen und das Potenzial vieler Technologien noch gar nicht ausgereizt ist, misst sich der Erfolg nicht etwa nur am Umsatz, sondern daran, ob sich ein Unternehmen weiterentwickelt. „Ein Experiment sollte nicht nach seinem Erfolg oder Scheitern bewertet werden, sondern danach, was das Unternehmen daraus gelernt hat“, sagt Deborah Ancona, Professorin an der Sloan School.

Wenn Führungskräfte die digitale Kultur vorleben und es schaffen, Mitarbeitern die Angst vor solchen Experimenten zu nehmen, dürften Innovation und gute Ideen nicht mehr lang auf sich warten lassen.

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