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Gründergeist-Interview mit Festo „Wir müssen uns auf die Kultur der Startups einlassen“

Der Mittelständler Festo ist weltweit führend in der Automatisierungstechnik und Weltmarktführer in der technischen Aus- und Weiterbildung.

Festo scoutet Startups systematisch und sucht aktiv die Zusammenarbeit mit Gründern. Der etablierte Mittelständler hat sich zum Ziel gesetzt, die Synergie zwischen beiden Welten finden, erläutert Festo-Manager Alfons Riek.

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Herr Riek, warum braucht ein etablierter Mittelständler Gründergeist?

Vice President, Festo SE & Co. KG Quelle: Festo SE & Co. KG

Die Antwort ist relativ einfach: Weil wir nicht mehr in der Lage sind, in den klassischen Unternehmensstrukturen unsere Probleme zu lösen – in angemessener Geschwindigkeit, mit niedrigem Budget und mit geringer Komplexität. Startups liefern diesen Ansatz. Hinter ihnen steckt eine neue Generation, die Einfluss ausüben möchte und im besten Fall die Welt verändern will.

Tesla ist das prominenteste Beispiel für ihre These. Warum ist dieses Unternehmen heute ein ernstzunehmender Konkurrent der Automobilindustrie?

Als Firmengründer Elon Musk anfing, hat jeder gelacht. Heute wissen wir: Software schlägt Spaltmaß und nicht umgekehrt, so wie eine ganze Branche das am Anfang dachte. Musk hatte einen anderen Ansatz, um ein Problem zu lösen. Darauf sind die Etablierten nicht gekommen. Das Beispiel zeigt: Als etablierte, erfolgreiche Unternehmen sollten wir fairerweise zugeben, dass wir blinde Flecken haben. Je früher Manager und Eigentümer dies erkennen, desto überlebensfähiger ist ihr Unternehmen.

Wie geht Festo mit Startups um?

Wir sind offen für Veränderungen, auch von außen. Das hat etwas mit der Gründer-DNA von Festo zu tun. Kurt Stoll, der fast 90 Jahre alte Familien-Senior, ist dafür immer noch das beste Beispiel. Er hat sich immer draußen umgeschaut und sich gefragt, ob es bessere Lösungen als seine eigenen gibt.

In diesem Geist haben wir nun gesagt: Wir müssen uns die Startup-Welt anschauen. Und wir müssen Wege finden, wie sich diese zwei Welten, diese zwei Kulturen, begegnen können. Denn beide Unternehmensformen haben ihre Daseinsberechtigung und ihre Stärken. Unsere Stärke als etablierter Mittelständler ist es zum Beispiel, ein Produkt zu skalieren.

Ein Startup kann ein Produkt zwar oft gut entwickeln. Doch es tut sich in der Regel schwer, dieses in großen Mengen zur Verfügung zu stellen und zu verteilen. Wir müssen also die Synergie zwischen beiden Welten finden.

Wie kann man neue Ökosysteme zwischen Etablierten und Neulingen herstellen?

Wir müssen an vielen Stellen umdenken. In Universitäten und Hochschulen besitzen wir zum Beispiel einen Fundus an Wissen. Doch wir müssen den Fokus in Forschung und Entwicklung verändern: mehr zu Problembezogenheit, etwa bei den Themen Klima und Abfall. Viele der hier vorhandenen Probleme können wir mit Technologie lösen. Allerdings braucht es andere Denk- und Lösungsansätze als bisher. Auch im Investment findet ein Umdenken statt. Und wichtig ist überdies, dass die Politik eine neue Art von Unternehmertum fördert.

Forschung, Politik, Investoren, etablierte Großunternehmen und Startups: wie entsteht aus diesen Zutaten ein neues Menü?

Gerade Baden-Württemberg ist ja bekannt als das Bundesland der Weltmarktführer, der Hidden Champions, die in irgendeiner kleinen Nische ganz weit vorne sind. Alle diese Weltmarktführer müssen sich mit Digitalisierung und neuen Technologien auseinandersetzen, um nicht den Anschluss zu verlieren. Dabei merken sie, dass der Aufwand dafür immer höher wird und irgendwann selbst die Möglichkeiten der etablierten Champions übersteigt.

Das heißt: Wir sind gezwungen umzudenken. Und aus meiner Sicht bietet Kooperation die beste Chance, wettbewerbsfähig zu bleiben. Denn hier entsteht ein Mehrwert. Wir müssen diese neue Form der Zusammenarbeit allerdings lernen, das geht nicht von selbst. Die Herausforderung für uns als etablierte Unternehmen ist, dass wir uns auf die Kultur dieser Startups einlassen.

Wir müssen besser verstehen, wie pragmatische, einfache Lösungen gehen. Wie wir Dinge einfacher machen können, vielleicht mit einem Zehntel des Budgets und in einem Zehntel der Zeit.

Wie können Sie in einem Großunternehmen Voraussetzungen schaffen, damit junge Leute, die etwas gestalten wollen, sich wohl bei Ihnen fühlen?

Wir arbeiten an solchen Konzepten. Wichtig sind eigene Inkubatoren, die Startups in ihrer Anfangsphase unterstützen. Ich nenne zum Beispiel den Maschinenraum in Berlin, wo sich Max Viessmann maßgeblich beteiligt. Inzwischen gibt es einige Initiativen von Unternehmern, meistens der jüngeren Generation. Wir stoßen beispielsweise etwas Ähnliches in Baden-Württemberg mit dem Gründermotor an.

Wie sieht der Mittelstand von morgen aus?

Startups von heute sind der Mittelstand von morgen. Wir bewegen uns in einem Kreislauf, der maßgeblich durch die leichte Verfügbarkeit von Technologie getrieben wird. Auch für nicht so hoch entwickelte Länder wird der Zugang zu Technologie günstiger. Deswegen kommt künftig viel Konkurrenz aus diesen Regionen. Wir können das nicht einfach ignorieren. Die Veränderungen sehen wir heute schon. Open Source, Betriebssysteme für Roboter sind nur zwei Stichworte für frei verfügbare Ressourcen.

Gute Bildung ist ebenfalls frei verfügbar in vielen Teilen der Welt. Wir müssen uns also Gedanken machen, wie Lösungen von morgen aussehen, wenn Technologie quasi nichts mehr kostet. Da entsteht eine völlig neue Wettbewerbslandschaft mit neuen Gesetzmäßigkeiten. Ganz stark wird das Thema Service sein, die Nutzbarkeit, das Begleiten eines Produktes über seinen gesamten Lebenszyklus. Stichwort Nachhaltigkeit.

Wo haben Sie angesetzt, um mit Startups zu arbeiten?

Wir konzentrieren uns seit knapp sechs Jahren auf Accelerator-Programme, wie TechFounders oder Gründermotor. Manche dieser Gründer sind in eine Art von Kunden-Lieferanten-Verhältnis zu uns gekommen. Andere begleiten uns und halten uns auf dem Laufenden, wenn etwas Neues passiert und es neue Anknüpfungspunkte gibt.

Zudem sind wir selbst auf die Suche gegangen. Wir haben Startups gescoutet und sind präsent, wo die Startups sind. So sind wir weltweit mit Universitäten, Forschungseinrichtungen und Gründern im Kontakt, etwa in Boulder, Boston, Paris und Tel Aviv.

Dadurch haben wir eine Art Universum aufgebaut. Wir haben eine eigene Landingpage, wo sie direkt mit uns interagieren können. Wir fordern Startups aktiv auf, zu uns zu kommen. Inzwischen werden wir sogar gefunden. Außerdem bekommen wir viel positives Feedback: wir gelten als cool, schnell, unbürokratisch, pragmatisch und direkt. Wir haben mittlerweile mit über 50 Startups gearbeitet. Im Orbit befinden sich zwischen 70 und 100 Startups.

Haben Sie innerhalb des Unternehmens eine Kultur entwickelt, dass die Zusammenarbeit mit Startups funktioniert?

Es wäre schön, wenn es so wäre. Es ist immer noch ein kleiner Teil der knapp 20.000 Mitarbeiter, die so denken. Wir haben bei uns im Unternehmen vielleicht so 20, 30 oder vielleicht ein bisschen mehr, die offen sind, mit Startups zu arbeiten, die Mentoren waren, die sich wieder bereit erklären als Mentoren, die lernen, wie Startups ticken. Aber es werden ständig mehr. Es hat sich jedoch ein Organismus mit feinen Äderchen ins Unternehmen hinein entwickelt. Das Spannende dabei ist: Wir machen das alle nebenher. Es gibt keine fest verankerte Organisation, es gibt keine Startup-Organisation bei Festo. Wir machen das aus Überzeugung und in Teilzeit.

Was braucht man, um so cool zu werden? Die richtigen Leute...

Man muss überzeugt sein, dass da was Gutes entsteht. Man braucht Leute, die interkulturell gut unterwegs sind, beide Welten verstehen und sich in beiden Welten begegnen können. Es braucht eine bestimmte Offenheit, auf die Startup-Gründer zuzugehen, mit denen zu reden, sie zu verstehen.

Kann man den Erfolg dieses Startup-Universums in irgendeiner Weise auch beziffern?

Es ist so wie bei der Saat und der Ernte. Ich sehe nicht unmittelbar, was ich bewirke. Es ist eine Anwartschaft auf die Zukunft. Eine Investition, von der ich den Return nicht genau kenne. Aber ich weiß, dieser Rückfluss ist da. Ich bin überzeugt, dass ein gewisser Anteil eines Finanzbudgets eines großen Unternehmens heute eigentlich in Startups investiert werden müsste.

Wie schaffen Sie eine Win-Win-Situation?

Es geht darum zu unterscheiden: Was können Startups besser? Und was können wir besser? Meine Erfahrung ist: Skalieren, eine Produktionslinie aufbauen, weltweit verkaufen – all dies können wir besser, da haben die Startups ein Problem. Wenn das Startup die Anfangsarbeit leistet und wir uns in der Wachstumsphase einbringen, haben wir plötzlich eine Win-Win-Situation.

Zur Person und zum Unternehmen

Die Festo SE & Co. KG ist eine ist eine Unternehmensgruppe der pneumatischen und elektrischen Automatisierungstechnik mit Stammsitz in Esslingen am Neckar. Festo ist weltweit führend in der Automatisierungstechnik und Weltmarktführer in der technischen Aus- und Weiterbildung. Das Ziel: maximale Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit von Kunden in der Fabrik- und Prozessautomatisierung. In 176 Ländern weltweit steht Festo für Innovation und Technologie.

Alfons Riek ist Vice Precident für Technologien und Innovationen in der Festo Konzern Holding. Sein Thema ist Innovation „at the edge“, also Innovation von außen nach innen. Seine Fragestellung: Was passiert in der Welt und wie kriegt man das, was da draußen in der Welt passiert, in die Interaktion mit dem Unternehmen?


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