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Fehlerkultur Scheitern lernen für Perfektionisten

Fehler gehören in Deutschland bisher noch selten zur Unternehmenskultur. Quelle: contrastwerkstatt/Adobe Stock

Alle sagen, Deutschland brauche endlich eine bessere Fehlerkultur. Keiner sagt, wie das gehen soll. Jungen Mitarbeitern die Angst vor dem beruflichen Versagen zu nehmen wäre ein guter Anfang.

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Wir haben es einfach nie gelernt. Fehler sollen wir machen, sagen Manager. Sie haben diese Weisheit oft aus dem Silicon Valley mitgebracht. Innovationen, Mut zu neuen Projekten und, ja, auch der Mut, grandios zu scheitern, das zeichnet die dortigen Manager aus. Und wir Deutschen? Wir sind anders. Die Ansage „Macht mehr Fehler“ bringt uns nicht weiter. Und sie ignoriert unsere Stärke. Ein schlauer Mittelweg, das ist es doch, was wir brauchen. Denn eigentlich geht es gar nicht um die Fehler. Es geht darum, den Denkhorizont zu erweitern. Und zu lernen.

Perfektion überwinden

„‚Made in Germany‘ ist etwas, worauf wir in Deutschland stolz sind”, sagt Nicole Neubauer. „Und das kultivieren wir auch.” Das bedeutet: Perfektion ist Teil unserer Marke. Als Geschäftsführerin der Firma metaBeratung unterstützt Neubauer Unternehmen in der Personalauswahl und -entwicklung. Und Perfektion gehört für uns Deutsche dazu, sagt sie. „Es geht darum, dass wir das beste Produkt auf den Markt bringen. Dem steht die Fehlerkultur manchmal diametral entgegen.“

In vielen Firmen passe das Ideal vom schnellen Scheitern gar nicht zur „DNA des Unternehmens“, wie Neubauer es formuliert. „Ich kann einem Versicherungsunternehmen nicht sagen: Wir machen jetzt alle mal Fehler, wenn es darum geht, Risiken zu berechnen. Das geht nicht!“

So muss jedes Unternehmen seine eigene Fehlerkultur schaffen. Das Silicon Valley mag sich einen charmanten Bug im App-Update erlauben können – der mittelständische Autozulieferer kann das nicht. Doch geht es darum, Neues zu schaffen, dann lohnt es sich, die Möglichkeit des Scheiterns zu tolerieren. Und das muss man erst einmal lernen.

Fehler werden hierzulande schnell als Resultat fachlichen Unvermögens gesehen. Doch das ist Hochschul-Denken, es ist anerzogen. Vom ersten Vokabeltest bis zur letzten Prüfung an der Universität wissen wir: Fehler schaden unserem Fortkommen. Wer zu viele Fehler macht, fliegt raus – weil er nicht gut genug war. Fehler sind so auch immer ein persönliches Scheitern – sie tun weh. Wir streben danach, Risiken zu umgehen und Fehler zu vermeiden oder schlimmer noch: sie zu tarnen. Schnell korrigieren, nie wieder darüber reden. Der Lerneffekt bleibt aus. Und das, obwohl jeder von uns zwei bis vier Fehler macht – pro Stunde.

Über Fehler sprechen statt schweigen

Der Organisationspsychologe Professor Michael Frese von der Universität Lüneburg erforscht Fehlerkulturen und trainiert Unternehmen im Fehlermanagement. „Wir sozialisieren die Leute in Richtung Fehlerfreiheit“, sagt er über uns Deutsche. Dass Fehler wehtun, hat eine psychologische Funktion: „Wir sind als Menschen darauf geeicht, die negativen Ereignisse nicht erneut zuzulassen.“ Wir lernen. Würden wir nicht lernen, hätten wir die Steinzeit nicht überlebt. Vermeiden wir jeden Fehler, kommen wir nicht voran. Sprechen wir nicht über sie, lernt niemand etwas dazu. Frese teilt einen geschickten Umgang mit Fehlern in drei Schritte ein:

Besser mit Fehlern umgehen in drei Schritten


Der persönliche Umgang ist oft schwieriger. „Fehler sind immer unangenehm“, sagt Frese. „Weil sie den Handlungsfluss unterbrechen.“ Wer sich selbst antrainiert, Fehler als Startpunkt für einen Lernprozess zu betrachten, der hält sie besser aus. Und dann sind sie eben nicht mehr das Ergebnis fachlichen Unvermögens. Sondern eine Chance. Und vielleicht auch der Beweis, dass der Mitarbeiter etwas gewagt hat.

Auf die Führungskräfte kommt es an

Und wenn das Unternehmen dabei sonst nichts gewonnen hat, dann vielleicht wenigstens ein wenig Erfahrung. Die gilt es nun optimal zu nutzen.

HR-Beraterin Neubauer plädiert dafür, geschützte Räume zu schaffen. Mitarbeiter müssen lernen, über Fehler zu sprechen. Formate wie die „HR Failure Nights“ laden dazu ein, von den eigenen Tiefschlägen zu erzählen. Neubauer rät Firmen dazu, auch intern von Fehlern zu erzählen, gern auch abteilungsübergreifend. „Jüngere Mitarbeiter sind dazu oft bereit“, beobachtet sie. Ältere Führungskräfte sind vorsichtiger, auch wenn es darum geht, die Jüngeren in den Mittelpunkt der Fehlerdebatte zu stellen. „Es besteht die Angst, dass eine Führungskraft wegen dieser Fehler mit Konsequenzen zu rechnen hat.“ Mehr Offenheit, mehr Mut und mehr Toleranz können helfen, diese Sorge auszuräumen.

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