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Antje von Dewitz zu Diversity „Konzerne sind träge“ - deshalb glaubt die Vaude-Chefin, dass Mittelständler vielfältiger sind

Die Chefin des Outdoorausstatters Vaude über ihre Diversity-Strategie - und warum Klischees manchmal doch stimmen.

„Die Welt ist zu komplex, um alles in einer Einer-entscheidet-alles-Hierarchie zu regeln.“

DüsseldorfVaude - der Name des Outdoorausstatters steht für die Initialen der Gründerfamilie von Dewitz, V und D. Genauso gut könnte Vaude aber für Vielfalt oder - neudeutsch - Diversity stehen: Allein in der Fertigung des Zelt-, Schlaf- und Rucksackproduzenten arbeiten Menschen aus 13 unterschiedlichen Nationen. Der Anteil von Frauen in Führungspositionen liegt bei über 40 Prozent. Auch an der Spitze des erfolgreichen Familienunternehmens vom Bodensee steht seit 2009 eine Frau: Antje von Dewitz. Im Interview mit dem Handelsblatt erläutert die geschäftsführende Gesellschafterin ihre Diversity-Strategie.

Frau von Dewitz, wen haben Sie zuletzt eingestellt: Mann oder Frau?
Die letzte Bewerberrunde, an die ich mich erinnern kann, hat ein Mann für sich entschieden. Unser Produktleiter. Dabei hätte ich anfangs so gern eine Frau auf dem Posten gehabt.

Warum?
Die Stelle ist gleichzeitig eine Bereichsleiterstelle gewesen und auf dieser Ebene sind wir aktuell zwei Frauen und vier Männer, da hätte ich eine Parität toll gefunden.

Woran lag es, dass Sie keine geeignete Kandidatin gefunden haben?
Der Kollege, den wir jetzt haben, war schlicht und einfach besser. Unsere Wurzeln liegen bei Rücksäcken, Zelten, Schlafsäcken. Viel Innovation kommt aus dem Bereich. Bei uns ist der Produktleiter eine sehr technische Position. Da finden Sie leider kaum Frauen. Die kommen eher aus der Bekleidungsindustrie.

Klingt irgendwie klischeehaft.
Das stimmt. Aber das Klischee trifft in diesem Fall tatsächlich zu.

Wann haben Sie begonnen, sich mit dem Thema Vielfalt in Ihrem Unternehmen zu beschäftigen?
Als bei uns der Generationswechsel anstand. Ich habe 2009 die Geschäftsführung von meinem Vater übernommen. Zwei Jahre vorher haben wir die Nachfolge vorbereitet. Trotzdem war ich gar nicht in der Lage, eins zu eins in die Rolle meines Vaters zu schlüpfen.

Wieso nicht?
Mir haben 30 Jahre Erfahrung gefehlt. Ich hatte wenig Fachexpertise und lauter Experten um mich herum, die mehr wussten als ich. Ich wollte deshalb eine Kultur schaffen, wo alle auf Augenhöhe sind und nicht ich allein die Entscheidung treffe – so, wie es in vielen Bereichen bei meinem Vater noch war. Ich habe dann angefangen, Hierarchieebenen einzuziehen, wo vorher keine waren.

Was hat mehr Hierarchie mit Diversity zu tun?
Früher sind viele Entscheidungen bei meinem Vater zusammengelaufen. Ich wollte das nicht. Ich wollte ein Prinzip der geteilten Verantwortung. Ich habe damals für die neu zu schaffenden Führungspositionen dann gezielt Frauen angesprochen – und mir sehr viele Absagen eingefangen.

Warum?
In unserer Firma gab es noch viele kulturelle Elemente, die sehr männlich geprägt waren. Da hatten die Frauen schlichtweg keine Lust, Verantwortung zu übernehmen.

Wie würden Sie die Unternehmenskultur von damals beschreiben?
Meine Erfahrung war, dass die Männer, die damals bei uns gearbeitet haben, deutlich stärker auf die Karriere geachtet haben. Und die Frauen, selbst wenn sie keine Familie hatten, andere Schwerpunkte in ihrem Leben hatten: Zeit für sich selbst, Zeit für Freunde, für aufwändige Hobbys.

Was haben Sie verändert, um mehr Vielfalt in Ihr Unternehmen zu kriegen?
Um die Kultur eines Unternehmens zu ändern, müssen Sie Schritt für Schritt vorgehen. Das Offensichtlichste war: die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Es hieß immer: „Wir können doch nicht in Teilzeit führen.“ Inzwischen ist das selbstverständlich bei uns. Wir haben aktuell 500 Mitarbeiter, fast die Hälfte davon in Teilzeit. Von unseren 46 Führungskräften arbeiten etwa 13 Prozent als Teilzeitkraft.

Was haben Sie sonst geändert?
Wir haben mit der Übergabe der Geschäftsführung angefangen, an einer Vertrauenskultur zu arbeiten. Unser Führungsverständnis geht von einem positiven Menschenbild aus. Das heißt, ich nehme erstmal an, dass jeder meiner Mitarbeiter gerne bei uns arbeitet und sein Bestes gibt. Das sorgt dafür, dass wir nicht in Kontrollsysteme investieren, sondern in gute Rahmenbedingungen.

Klingt toll, nur wie haben Sie Ihren Mitarbeitern weis gemacht, dass sie umdenken sollen?
Wir haben bei den Führungskräften angefangen, sie geschult und diese Schulungen dann auch auf die Mitarbeiter ausgeweitet. Denn gegenseitiges Vertrauen und weniger Kontrollmechanismen, heißt ja für den Mitarbeiter auch: mehr eigenverantwortliches Arbeiten. Das bringt auch Konflikte mit sich, denn manche sind auch einfach damit zufrieden, deutliche Ansagen zu kriegen.

Wie verhindern Sie Konflikte?
Durch unsere klare Wertehaltung. Die ist wie ein Kompass, wenn es Unstimmigkeiten gibt. Im Vordergrund von allem steht bei uns das Thema Verantwortung – für uns, für andere und für unser Handeln. Wir sind stark gemeinwohlorientiert und möchten so wirtschaften, dass das, was wir tun, für alle Beteiligten gut und fair ist. Und dafür ist eine Voraussetzung, eine Kultur zu schaffen, in der jede Form von Andersartigkeit akzeptiert und respektiert wird. Klappt das einmal nicht, helfen wir nach, etwa mit den eben erwähnten Schulungen.

Warum ist Vielfalt aus Ihrer Sicht eigentlich gut?
Die Welt ist heute zu komplex, um alles in einer Einer-entscheidet-alles-Hierarchie zu regeln. Nehmen Sie die Digitalisierung. Das Thema ist so vielschichtig, dass Sie auf die Vielfältigkeit von Expertenmeinungen, von anderen Blickwinkeln, von Erfahrungen angewiesen sind, um vielfältige Impulse aufzunehmen und daraus eine ganzheitliche Strategie zu entwickeln. Ich glaube schon, dass eine von Diversität geprägte Belegschaft eher in der Lage ist, Kreativität und vor allem Innovationen zu fördern als eine, die weitgehend homogen ist.

Glauben Sie, dass Diversity in mittelständischen Unternehmen leichter umzusetzen als in Konzernen?
Ja. Konzerne sind träge. Für Vielfalt braucht es aber Treiber. Und die finden Sie in mittelständischen Unternehmen eher als in komplexen großen Unternehmensgebilden, wo man Diversität vielleicht mit Förderprogrammen oder ähnlichen Maßnahmen stärken möchte, es aber eigentlich erstmal ein Umdenken in der Belegschaft bräuchte. Ich glaube, dieses Umdenken ist in einem Familienunternehmen mit einem klaren Wertekonzept deutlich leichter vorzuleben als in einem Konzern mit zig Abteilungen.

Und gibt es auch Nachteile auf Mittelstandsseite in Sachen Diversity?
Der Mittelstand ist doch schon ziemlich deutsch. Viele Konzerne haben eine sehr internationale Unternehmenskultur, da ist oft sogar die Unternehmenssprache Englisch. Das erleichtert es anderen Kulturen sicherlich, besser eingebunden zu werden.

Bei Ihnen in Tettnang wird man also vielleicht bald Englisch sprechen?
Nein, das wäre dann zu viel des Guten. Wir sind gerne ein deutscher Mittelständler. Bisher sind wir deshalb eher daran interessiert, unseren ausländischen Kollegen Deutsch beizubringen.

Frau von Dewitz, vielen Dank für das Gespräch.

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