Doris Ritter hatte ein gutes Gefühl, als sie vor einem Jahr ihre Stelle als Sekretärin in einer Steuerkanzlei antrat. Sie war froh, nach einer Babypause endlich wieder zu arbeiten und freute sich auf eine neue Herausforderung. Wäre ihr damals schon klar gewesen, was auf sie zukommt, hätte sie den Job vermutlich nicht angenommen – denn ihr Chef macht ihr das Leben zur Hölle.
Meist ist er schlecht gelaunt und spricht kaum mit ihr. Falls doch, nuschelt er die Befehle im Stakkato-Ton in seinen Bart hinein. Ständig kritisiert er Ritter wegen Kleinigkeiten, sagt aber nicht, wie sie es besser machen könnte. Ändert sie ihr Verhalten, ist es ihm auch wieder nicht recht.
"Ich fühle mich oft wie ein kleines Kind", sagt Doris Ritter, die im wahren Leben anders heißt, ihren Namen aber nicht in der Zeitung lesen will. Sie würde sich gerne gegen ihren unberechenbaren Chef wehren, doch sie weiß nicht, wie. Vor allem will sie nicht als Memme dastehen: "Eigentlich bin ich ziemlich selbstbewusst", sagt sie. Und man hört im Nachhall die unausgesprochene Frage: Wie lange noch?
Doris Ritter ist eine von Tausenden Angestellten, die regelmäßig unter den Launen ihres Chefs leiden. Einige täglich, manche wöchentlich oder monatlich. Alle eint das Schicksal, es mit einem mehr oder weniger Verrückten zu tun zu haben – wobei das durchaus wörtlich zu verstehen ist. Die Wahrheit ist: Viele Manager erfüllen die Kriterien eines Psychopathen.
Wissenschaftler sind inzwischen davon überzeugt, dass der Prozentsatz ebenjener Verhaltensauffälliger auf der Chefetage signifikant höher ist als in der normalen Bevölkerung – und längst nicht jeder Verrückte ist ein brutaler Massenmörder.
Der kanadische Psychiater Robert Hare, emeritierter Professor der Universität von British Columbia, ist eine Legende unter den Erforschern des Wahnsinns. Im vergangenen Jahr untersuchte er mit seinem Kollegen Paul Babiak 203 Führungskräfte aus sieben amerikanischen Konzernen.
Jeder durchlief Hares "Checkliste zur Psychopathie". Dazu befragen Experten eine Person stundenlang und vergeben Punkte in 20 Kategorien. Wer mehr als 25 erreicht, gilt als gefährdet. Bei 30 ist die Schwelle zur Psychopathie erreicht.
Zu den Kriterien gehören einerseits narzisstische Eigenschaften wie oberflächlicher Charme, krankhaftes Lügen, mangelnde Empathie oder fehlendes Verantwortungsbewusstsein; andererseits begutachten Psychologen Charakterzüge wie Impulsivität oder Disziplinlosigkeit.
Zugegeben: Wer die Kriterien erfüllt, ist nicht automatisch ein Psychopath – aber viele Psychopathen erfüllen die Kriterien.
Die Stichprobe der Personalverantwortlichen verglichen Hare und Babiak mit einer Bevölkerungsumfrage. Und siehe da: Die Manager erreichten im Schnitt nicht nur wesentlich höhere Punktzahlen. Immerhin neun Führungskräfte hatten mehr als 25 Punkte, davon acht mehr als 30. Zwei kamen sogar auf 33, einer auf 34 Punkte.
Im Bevölkerungssample diagnostizierten die Wissenschaftler nur etwa einem Prozent potenzielles Psychopathentum. Bei den Personalverantwortlichen waren es knapp sechs Prozent.
Noch verblüffter waren die Forscher jedoch, als sie die Leistungsbewertungen der Führungskräfte analysierten. Den neun Verhaltensauffälligen haftete keineswegs das Image eines Quartalsirren an. Ganz im Gegenteil: Sie galten als hervorragende Kommunikatoren, raffinierte Strategen und kreative Innovatoren.
Leidender Angestellter
Aber warum machen Psychopathen so häufig Karriere? Was können Unternehmen dagegen tun? Und wie sollten Angestellte mit einem verhaltensauffälligen Chef umgehen?
Als Begründer der wissenschaftlichen Erforschung von Psychopathie (wörtlich: "leidende Seele") gilt der französische Arzt Philippe Pinel, der darüber bereits im Jahr 1801 ein Buch veröffentlichte – und dazu beitrug, dass Psychiatrie ein Teil der Allgemeinmedizin wurde.
Es dauerte allerdings über 100 Jahre, bis feststand, welche Seelen in der Brust des Psychopathen wohnen. In den Dreißigerjahren des 20. Jahrhunderts sammelte der Psychiater Hervey Cleckley Daten über die Patienten einer Nervenanstalt im US-Bundesstaat Georgia. Dabei fiel ihm auf, dass alle Betroffenen 16 Eigenschaften teilten.
Sie waren einerseits charmant und intelligent, andererseits neigten sie zu Egoismus, Gefühlskälte und Verantwortungslosigkeit. In seinem Buch ´"The Mask of Sanity" (etwa: "Die Maske der Vernunft") schrieb Cleckley im Jahr 1941, der Psychopath sei durchaus "unterhaltsam" und "brillant", trage das Desaster aber "leicht in jeder Hand".
Daraus entstand der lange Zeit verbreitete Glaube, Psychopathen seien meist kriminell. Im Durchschnitt stimmt das auch heute noch. Bis zu 25 Prozent aller Strafgefangenen sind psychisch auffällig, Schätzungen zufolge hat der durchschnittliche Psychopath bis zu seinem 40. Lebensjahr vier gewalttätige Verbrechen begangen.
Ebenso sind sich Wissenschaftler einig, dass etwa ein Prozent der männlichen Gesamtbevölkerung verhaltensauffällig ist, egal, in welchem Land (bei Frauen ist dieser Anteil geringer). In Deutschland wären demnach mehr als 400 000 Männer betroffen – allerdings gibt es hierzulande "nur" etwa 60 000 Strafgefangene.
'Längst nicht alle Psychopathen sitzen im Gefängnis", sagt daher der Experte Robert Hare, "manche sitzen auch in der Vorstandsetage."
Die Aussage mag provokant sein. Falsch ist sie nicht.
Viele der Eigenschaften, die einen Psychopathen auszeichnen, sind für eine Managementkarriere nicht nur von Vorteil – sondern eine notwendige Bedingung.
Wer es in die Chefetage schaffen will, muss tendenziell extrovertiert sein – denn graue Mäuse und schüchterne Kerle fallen erst gar nicht auf. Außerdem sind Manager meist enthusiastisch und selbstbewusst, sonst würden sie sich erstens nicht erst zutrauen, eine so exponierte Stellung einzunehmen; zweitens könnten sie ihre Angestellten gar nicht erst mitreißen.
Und so infiltrieren sie ihr Unternehmen, indem sie sich zunächst als eifrige und ideale Angestellte gerieren. Sie bauen sich Netzwerke auf, manipulieren ihre Weggefährten und gelten irgendwann als optimale Kandidaten für eine Führungsposition – die sie dann auch ergattern.
Dort scheitern sie längst nicht automatisch. Unter gewissen Umständen können sich selbst negative Eigenschaften positiv auswirken: Wer einen Konzern beispielsweise sanieren soll, dem steht übertriebenes Mitgefühl eher im Weg. Wer hingegen Spaß daran hat, Mitmenschen zu schikanieren, dem bereitet es auch keine Probleme, Tausende vor die Tür zu setzen.
Unrühmliches Paradebeispiel hierfür ist der ehemalige amerikanische Top-Manager Albert Dunlap, der bei den US-Großkonzernen Sunbeam und Scott Paper einst als knallharter Sanierer galt und Tausende von Mitarbeitern feuerte. Selbst Führungskräfte warnte er davor, sie in Kürze "kaltzumachen".
Die Presse verlieh ihm zwei bezeichnende Spitznamen: "Kettensägen-Al" und "Rambo in Nadelstreifen".
Das Faszinierende ist: Je rücksichtsloser Dunlap sich in den Neunzigerjahren aufführte, desto erfolgreicher wurde er zunächst. Es wirkte fast so, als komme ihm sein grenzenloser Größenwahn zugute.
Scheinbar integer
Spätestens seit dem Ausbruch der Finanzkrise im Jahr 2008 interessiert sich die Öffentlichkeit wieder für die Zustände hinter den Kulissen der Bürohäuser und Chefetagen. Nicht nur deshalb, weil Politiker, Top-Manager und Börsenmakler in schöner Regelmäßigkeit über Affären stolperten. Sondern weil selbst hochrangige, vermögende und moralisch scheinbar integre Persönlichkeiten in Wahrheit häufig psychische Wracks sind – und ihre charakterlichen Deformationen vor allem an den Menschen auslassen, mit denen sie die meiste Zeit des Tages verbringen: ihren Mitarbeitern.
Es scheint fast so, als rücke der Arbeitsplatz langsam in die gedankliche Nachbarschaft einer Nervenheilanstalt – was alles andere als ein Zufall ist. Denn zunehmend beschäftigen sich auch Psychiater mit den sprichwörtlichen Wahnsinns-Typen.
Erst vor wenigen Monaten veröffentlichte der britische Psychologe und Journalist Jon Ronson "The Psychopath Test". Der Schweizer Psychiater Gerhard Dammann schrieb über "Narzissten, Egomanen, Psychopathen in der Führungsetage", die Amerikaner Hare und Babiak nannten ihr Buch "Menschenschinder oder Manager: Psychopathen bei der Arbeit".
Keine Frage, Chefs haben es per se nicht leicht. Nichts hasst der Mensch so sehr, wie seine persönliche Freiheit beschnitten zu bekommen – aber genau das tun Personalverantwortliche tagtäglich. Qua Position können sie Autonomie einschränken, indem sie Aufträge erteilen und entziehen oder Positionen nach Gutdünken besetzen. Chefs polarisieren von Natur aus.
Arbeit im Irrenhaus
Dementsprechend boomen Bücher über verrückte Vorgesetzte. Unter dem Pseudonym Katharina Münk schrieb eine Vorstandssekretärin vor einigen Jahren über ihren Vorgesetzten. Der vielsagende Titel: "Und morgen bringe ich ihn um".
Der durchaus seriöse Stanford-Professor Robert Sutton nannte sein Buch über den geschickten Umgang mit Aufschneidern, Intriganten und Despoten im Unternehmen "Arschloch-Faktor", der deutsche Karriereautor Martin Wehrle erklimmt derzeit mit seinem Buch "Ich arbeite in einem Irrenhaus" die Bestsellercharts.
Chef-Bashing geht immer – und trifft einen Nerv. Einer von drei Arbeitnehmern hält seinen Vorgesetzten zumindest in einigen Punkten für inkompetent, ergab erst kürzlich eine weltweite Umfrage der Online-Stellenbörse Monster. 67 Prozent der weltweit knapp 10 000 Befragten waren davon überzeugt, dass sie dessen Job besser machen könnten.
Wenn sie sich da mal nicht täuschen.
Die Gründe, warum jemand als schlechter Chef gilt, sind so vielschichtig wie eine Zwiebel. Vielleicht bekommt der Vorgesetzte aktuell bloß Druck von oben und gibt diesen an seine Mitarbeiter weiter. Oder er wurde gerade befördert, ist nun heillos überfordert und lässt das an seinen Mitarbeitern aus.
Keine Frage, all das ist nicht professionell oder vorbildlich. Wahnsinnige Chefs sind jedoch schlimmer. Sie sind egomanisch, launisch, diktatorisch, größenwahnsinnig, erratisch oder narzisstisch. Schlimmstenfalls alles auf einmal.
Solche psychopathischen Vorgesetzten erwarten Mitgefühl für ihre eigene Situation, sind Mitarbeitern gegenüber aber gnadenlos. Sie denken hauptsächlich an ihre eigenen Interessen und erst dann an die ihrer Angestellten. Wenn überhaupt. Ohne Feinde funktionieren sie nicht – und sollte gerade keiner existieren, schaffen sie sich eben künstlich welche.
Ein schlechter Chef, so viel steht fest, ist nicht automatisch ein Psychopath. Diese Diagnose können ohnehin nur ausbildete Psychiater stellen. Doch auch Küchenpsychologen leuchtet ein, dass zwischen Genie und Wahnsinn wie immer eine äußerst schmale Grenze verläuft.
Bei all den Eigenschaften, die für eine Managementkarriere unabdingbar sind, ist die Grenzüberschreitung inhärent. Aus Selbstbewusstsein wird schnell Selbstüberschätzung, aus Einfluss Manipulation, aus visionärem Denken Größenwahn, aus Entscheidungsfreude Gefühlskälte. Ein schmaler Grat, den viele überschreiten.
"Willst du den Charakter eines Menschen erkennen", sagte bereits Abraham Lincoln, "so gib ihm Macht." Der frühere US-Präsident nahm damit voraus, was Psychologen seitdem in zahlreichen Studien empirisch beweisen konnten: "Macht ist ein größerer Verführer als Geld oder Sex", sagt auch der deutsche Hirnforscher Gerhard Roth von der Uni Bremen.
Mehr noch: Häufig ist es erst die Machtfülle, die Menschen regelrecht mies macht.
Gespräch mit Füßen auf dem Schreibtisch
Die US-Psychologin Deborah Gruenfeld von der Stanford-Universität fand heraus, dass drei Dinge passieren, wenn Menschen mächtig werden. Sie fokussieren sich erstens mehr auf eigene Bedürfnisse, scheren sich zweitens weniger um die ihrer Untergebenen und halten sich drittens selbst kaum noch an Regeln – deren Einhaltung sie von allen anderen selbstverständlich erwarten.
Das Ausmaß kennt jeder, und es beginnt mit vermeintlichen Kleinigkeiten. Der eine kommt regelmäßig zu spät zu Besprechungen, der andere unterbricht die Mitarbeiter ständig, wieder andere legen bei Feedbackgesprächen die Füße auf den Schreibtisch und fläzen sich in den Ledersessel.
Eines der entlarvendsten Experimente Gruenfelds ist der sogenannte Kekstest. Dafür bildete die Forscherin Gruppen mit je drei Studenten, die über kontroverse Themen diskutieren sollten, etwa Politik oder Religion. Einer der Freiwilligen wurde per Losverfahren dazu bestimmt, die Argumente der Kommilitonen hinterher zu beurteilen. Man könnte auch sagen, er bekam einen Fetzen Macht zugeteilt.
Als Gruenfeld dem Trio zur Abschlussrunde einen Teller mit fünf Keksen reichte, griffen die zuvor Ermächtigten häufiger und ungenierter zu, kauten mit offenem Mund und bekrümelten den Tisch. Schon die temporäre Macht über die anderen reichte aus, um sie ihre Manieren vergessen zu lassen und sich wie selbstverständlich einen größeren Anteil zu nehmen.
Wer Macht hat, kann sogar leichter lügen. Zu diesem Fazit kam Dana Carney von der Columbia Business School im Jahr 2010. Bei jenen Probanden, die in einem Spiel die Rolle einer Führungskraft übernahmen, verursachte das Flunkern keinerlei emotionale, physiologische oder kognitive Reaktion. Mit anderen Worten: Sie logen, ohne rot zu werden.
Sicher, bei Laborexperimenten mit Keksen und Spielen ist das vermeintlich harmlos. Zumal Narzissten in ihrer harmlosen Form enorm unterhaltsam sein können.
Als etwa Oracle-Gründer Larry Ellison, ein passionierter Segler, vor einigen Jahren eine wichtige Regatta mit großem Abstand gewonnen hatte, hielt er sich gar nicht lange mit Feiern auf. Stattdessen fuhr er zum Flughafen, kletterte in seinen Kampfjet und donnerte über die Köpfe der anderen Segler hinweg. "Es war eine dieser wunderbar unreifen Taten, die man nicht missen möchte", sagte er hinterher.
Die Wahrheit ist aber auch: Solche Eigenarten wirken sich bei weniger prominenten Managern problematischer aus. Früher oder später führt die Melange aus psychopathischen Neigungen und Machtfülle ins Verderben – und die Opfer sind Freunde, Verwandte, Untergebene.
Die Autorin Susanne Reinker schätzte in ihrem Buch "Rache am Chef", dass miese Vorgesetzte pro Jahr mehr als 200 Milliarden Euro vernichten – weil deren Mitarbeiter faul und antriebslos sind, keine emotionale Bindung zum Arbeitgeber mehr haben, bestenfalls nur noch Dienst nach Vorschrift leisten und schlimmstenfalls den ganzen Laden sabotieren.
Umso wichtiger ist es, dass Unternehmen gar nicht zulassen, dass solche schrägen Charaktere an die Macht kommen.
Gerhard Roth beispielsweise verlässt sein Büro seit einigen Jahren häufiger und hilft Arbeitgebern bei der Auswahl geeigneter Führungspersönlichkeiten. Er ist davon überzeugt, dass Tiefeninterviews zum Standard gehören sollten, bevor jemandem die Leitung einer Abteilung oder gar eines Unternehmens anvertraut wird.
Doch längst nicht jeder Arbeitgeber ist dazu bereit. In vielen Unternehmen entscheiden Chefs oder Personaler allzu vorschnell über Beförderungen – ohne sich Gedanken darüber zu machen, welchen Charakter sie da eigentlich in eine Managementposition hieven.
Enorm raffiniert
Wer solche Methoden immer noch für unnötig hält, sollte vor einer Beförderung zumindest so viel Feedback wie möglich einholen – und zwar sowohl von den Untergebenen des Kandidaten als auch von dessen direkten Vorgesetzten. Wenn nötig, anonym.
Gleichwohl sind Menschen mit psychopathischen Neigungen oft enorm raffiniert und intelligent, sodass sie ihre Mitmenschen rhetorisch um den Finger wickeln: "Fett schwimmt immer oben", sagt auch der US-Forscher Paul Babiak. Sein Kollege Robert Hare hält es für "enorm wahrscheinlich", dass jeder von uns früher oder später Kontakt mit einem Psychopathen hat. Und darauf sollten Angestellte vorbereitet sein. Je früher, desto besser.
Einerseits müssen sie ihre eigenen Erwartungen an den eventuell psychopathischen Chef senken – denn rationale und durchdachte Entscheidungen sind von ihm nicht zu erwarten. Weder strategischer noch operativer oder personeller Natur. Außerdem sollten sie nichts auf sich beziehen – da die meisten Verhaltensauffälligen völlig unkalkuliert und erratisch handeln.
Falls alles nichts hilft, bleiben drei Möglichkeiten: "Love it, change it, leave it."
Die Situation verlassen (leave it). Die Flucht nach vorne ist der vermeintlich leichteste Weg. Vorab jedoch sollten Betroffene abklären, ob sie das wirklich wollen. Überwiegen die Kosten oder die Nutzen? Wo lauern eventuelle Risiken und Gefahren? Lässt sich überhaupt auf die Schnelle ein adäquater Job finden? Und welche Schritte müssten dafür unternommen werden?
Die Situation ändern (change it). Kein Zweifel, dies ist die Königsdisziplin des Umgangs mit verrückten Chefs. Einen Versuch ist es vielleicht wert. "Aber nur, wenn der Vorgesetzte zu konstruktiver Kritik fähig ist", sagt der Schweizer Psychiater Gerhard Dammann. Andernfalls rät er dazu, den Chef des Chefs anzusprechen, eventuell im Bündnis mit anderen Mitarbeitern, denen es ähnlich geht. Vorher sollte man sich jedoch klarmachen, was genau man eigentlich ändern will – und welchen Beitrag man selbst dazu leisten könnte.
Die Situation lieben lernen (love it). Im Kern geht es darum, die Lage zu akzeptieren, bevor sich die ersten Magengeschwüre ausbreiten. Hat die Situation vielleicht doch irgendetwas Gutes? Was lässt sich daraus lernen? Wie würde die Lage erträglicher? Zugegeben, hier laufen Angestellte Gefahr, nicht nur den Spaß am Job zu verlieren, sondern auch die Nerven. Der Charme dieser Option liegt jedoch darin, aller Voraussicht nach den Untergang des Chefs live mitzuerleben – denn nachhaltig ist Psychopathie in der Chefetage sicher nicht. Vielmehr zerlegen die Wahnsinns-Chefs sich selbst. Mal früher, mal später.
Zahlreiche Studien haben in der Vergangenheit gezeigt, dass arrogante, egoistische und selbstverliebte CEOs öfters riskante Übernahmen eingehen, dafür tendenziell zu viel Geld zahlen und überdurchschnittlich häufig ihre Strategie ändern. Das sorgt irgendwann für immer mehr Konflikte im Team und führt letztlich häufig zum Karriereende.
So wie beim einst gefürchteten Kettensägen-Al: Einige Jahre nach seinen Massenentlassungen feuerte ihn der Aufsichtsrat des Haushaltsgeräteherstellers Sunbeam. Die US-Börsenaufsicht SEC verdonnerte ihn wegen Bilanztricksereien zu umgerechnet etwa 350 000 Euro Strafe – und verbot ihm, je wieder ein Unternehmen zu führen oder in irgendeinem Verwaltungsrat Platz zu nehmen.
