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Innovationen Das Streben nach Perfektion ist schädlich

Statt routinemäßig gewaltige Ressourcen in die Entwicklung neuer Produkte zu stecken, sollten sich große Unternehmen ein Beispiel an Startups nehmen. Die treiben Innovationen nicht zur Perfektion.

Einkaufszentrum Quelle: dpa

Es ist ein schmutziges kleines Geheimnis: Jahr für Jahr verschwenden Unternehmen Milliarden von Dollar für die Entwicklung von Produkten, die am Ende in der Schublade verschwinden. Bei den meisten großen Herstellern von Konsumgütern kommt nur etwa eines von drei Projekten auf den Markt. Dabei kostet die Entwicklung eines Produkts regelmäßig fünf bis zehn Millionen Dollar. Zudem erhalten die Firmen auch Vorhaben am Leben, die kein Marktpotenzial besitzen.

Procter & Gamble beispielsweise steckte über 500 Millionen Dollar in die Konzeption und den Bau einer Fabrik für Olestra, einen Fettersatzstoff für Light-Produkte. Erst nachdem der Konzern die Investitionen vorgenommen hatte, testete es das Produkt und fand heraus, dass es für Olestra keinen nennenswerten Markt gab. 2002 verkaufte Procter & Gamble das Olestra-Werk mit hohem Verlust an den Oleochemie-Spezialisten Twin Rivers Technology.

Dasselbe gilt sehr wahrscheinlich auch für die Entwicklungsabteilung anderer Unternehmen und die Art, wie sie Projekte finanzieren: Am Ende fallen hohe Summen an, um bis in fortgeschrittene Entwicklungsstadien Alternativen zu haben.

Dabei gibt es eine bessere Lösung.

Immer mehr Unternehmen nutzen das sogenannte Transactional Testing, den Markttest durch Probeverkäufe. Dahinter steckt der Gedanke, Pilotprodukte anzubieten, ohne umfangreiche Ressourcen für die endgültige Entwicklung aufzuwenden. Dieses Konzept stammt aus der Wagniskapital-Welt, in der sich alles an der Kapitalrendite orientiert und rasche Erfolge oder rasches Scheitern erwünscht sind. Dort besteht der einzige Weg für ein Startup-Unternehmen darin, das Produkt zu verkaufen, bevor das für die abschließende Entwicklung nötige Geld zur Verfügung steht.

Testen und verbessern – oder aufhören

Viele Startup-Unternehmer improvisieren Produkte, die der endgültigen Version ähneln und verkauft werden können. Perfektion ist nicht gefragt. Sie suchen sich für kurze Zeit Kontraktpacker und Mitentwickler, mit deren Hilfe sie das Testprodukt ohne große Investitionen bereitstellen können. Dann überreden sie einige Einzelhändler, die Testprodukte ins Sortiment zu nehmen. Wenn der Verkauf nicht läuft, probieren sie an der Rezeptur herum, am Preis, am Marketing, und dann versuchen sie erneut zu verkaufen. Wenn sich ein Artikel letztlich gar nicht absetzen lässt, handelt es sich um eine schlechte Idee und die Investoren ziehen sich zurück Verkauft er sich, gibt es mehr Geld, so dass weitere Entwicklung und Expansion möglich sind.

Ein hervorragendes Beispiel sind die Tütensuppen von Bear Creek Country Kitchens, die heute zu Specialty Brands of America gehören und etwa 100 Millionen Dollar Jahresumsatz erzielen. Gegründet wurde das Unternehmen ohne eigentliche Investition von Don and Sheila White, einem Ehepaar aus Wasatch im amerikanischen Bundesstaat Utah. Die Whites verkauften ihr Produkt zunächst auf Märkten, später dann in örtlichen Lebensmittelgeschäften. Nach und nach bewiesen sie, dass das Produkt Käufer findet, es traten Investoren auf und das Unternehmen wuchs zur heutigen Größe heran.

Das Problem besteht darin, dass die meisten Großunternehmen in jeder Phase Perfektion erwarten. Ein nicht 100-prozentiges Produkt anzubieten macht sie nervös, selbst wenn der Artikel nur in einem Dutzend Geschäften zu haben ist. Führungskräfte werden genötigt, jeden Aspekt eines Angebots optimal zu gestalten, bevor ein Markttest anläuft.

Im Jahr 2005 waren zum Beispiel luftdicht verschließbare Frischhaltebeutel ein Thema. S.C. Johnson, der Hersteller der mit einem Reißverschluss ausgestatteten Ziploc-Taschen, und Reynolds Group Holdings, ein Anbieter von Aluminium- und Küchenfolien, entwickelten jeweils neuartige Plastikbeutel sowie Vakuumgeräte zum luftfreien Verpacken. Jedes Unternehmen gab mehrere Millionen Dollar für Forschung und Entwicklung und den Aufbau von Produktionskapazität für die Neuheit aus, nur um dann festzustellen, dass kaum ein Markt existiert. Gut zu wissen, bevor man investiert – doch woher?

Testverkauf schlägt Markforschung

Beim heutigen Angebot an individuell zugeschnittenen Dienstleistungen ist das überraschend einfach. Viele Unternehmen entwickeln und fertigen kleine Serien von fast beliebigen Produkten. So stellte ein halbes Dutzend kleiner Unternehmen in China innerhalb weniger Wochen, und noch bevor Reynolds seine Beutel auf den Markt brachte, billige Imitate her. Die Kopien hatten Fehler, aber für einen Markttest wären sie geeignet gewesen. Reynolds und S.C. Johnson hätten jedes der chinesischen Unternehmen Testprodukte fertigen lassen können, bevor sie selbst eine komplette Produktion aufbauten.

Testverkäufe eignen sich auch hervorragend zur Auslese. Dies nutzt beispielsweise der Teleshoppinganbieter Guthy-Renker, der mit seiner Anti-Akneserie ProActiv Solution 850 Millionen Dollar umsetzt und in dieser Produktgruppe Procter & Gamble, Johnson & Johnson und andere Wettbewerber aussticht. Über seine Fernsehkanäle bietet das Unternehmen regelmäßig günstig hergestellte Pilotprodukte zur Hautpflege an. Nur wenn sich ein Artikel gut verkauft, investiert Guthy-Renker in weitere Entwicklung, Produktion und Verpackung. Auf diese Weise kann das Unternehmen bereits für 300.000 Dollar ein neues Produkt bereitstellen und testen. Viele Unternehmen versuchen, Testverkäufe durch Marktforschung zu ersetzen. Allerdings entscheiden Menschen oft anders, wenn es um echtes Geld geht.

Große Unternehmen halten sich möglichst lange viele Optionen offen. Neue Produkte sind ein Risiko, und keine Studie kann mit Sicherheit voraussagen, ob sich etwas verkauft. Gerade darum ist es wichtig, so bald wie möglich an den Markt zu gehen und zu verkaufen – realen Käufern mit echtem Geld und in wirklichen Geschäften.

Das Modell „Erst verkaufen, dann investieren.“ ist deshalb so bestechend, weil es Chancen schafft. Mit seiner Hilfe lassen sich auch Ideen verfolgen, die zunächst seltsam anmuten – und dann zum Kassenschlager avancieren. Mit dem alten Modell verpassen Unternehmen oft die Gelegenheit für große, bahnbrechende Neuerungen. In einem Konzern will niemand Ausgaben für eine scheinbar dumme Idee vertreten, so dass häufig sichere und damit mittelmäßige Produkte in Entwicklung gehen.

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