Herr von Schmettow, nach wochenlangem Gezerre steht fest: Die Deutsche Bank wird nun von einer Doppelspitze geführt: dem vergleichsweise jungen Investmentbanker Anshu Jain und dem Grandseigneur Jürgen Fitschen. Eine gute Entscheidung?von Schmettow: Die konkrete Personalentscheidung der Deutschen Bank werde ich nicht kommentieren. Aber grundsätzlich gilt: Wenn sich zwei Top-Manager inhaltlich ergänzen, charakterlich gut zueinander passen und sich vertrauen, kann eine Doppelspitze sinnvoll sein. Scheitert aber möglicherweise bereits am Aktienrecht, das zwei gleichberechtigte Vorstandsvorsitzende nicht vorsieht.von Schmettow: Das Gesetz mag im Wortlaut nicht eindeutig sein. Nach meinen Informationen sollte eine Doppelspitze aktienrechtlich aber zulässig sein. Dafür gibt es ja auch in der Vergangenheit Praxisbeispiele.Aber die Erfahrung zeigt doch: Doppelspitzen funktionieren eigentlich nie. Gerade ist bei "Focus" Co-Chefredakteur Wolfgang Weimer rausgeflogen, Uli Baur führt das Blatt künftig allein.von Schmettow: Ich teile mir die Geschäftsführung von Egon Zehnder Deutschland mit Michael Ensser, und wir fahren gut damit. Und auch bei der Deutschen Bank hat es ja schon einmal geklappt: Bevor Alfred Herrhausen im Mai 1988 alleiniger Vorstandssprecher der Deutschen Bank wurde, hat er sich diese Position drei Jahre lang mit seinem Ziehvater Friedrich Wilhelm Christians geteilt. Der Bank hat das sicherlich nicht geschadet.
Die neue Doppelspitze soll aber offenbar länger bestehen bleiben: Der Vertrag des Privatkunden-Vorstands Rainer Neske wurde vorauseilend um fünf Jahre verlängert, er wird bereits als der nächste Mann an Jains Seite gehandelt, wenn Fitschen in drei Jahren ausscheidet. Ist eine so lange Vorausplanung sinnvoll und realistisch?von Schmettow: Fakt ist: Die meisten Unternehmen fangen zu spät an, über die Nachfolge nachzudenken. Aber grundsätzlich kann auch ein Unternehmen, das frühzeitig alles auf eine Karte setzt, Probleme bekommen. Warum?von Schmettow: Legt sich das Unternehmen auf einen Kandidaten fest, besteht die Gefahr, dass der Kronprinz den Ball flach hält, weil er seinen Aufstieg nicht gefährden will. Es ist sogar vorstellbar, dass das Unternehmen sich scheut, ihn mit kritischen Aufgaben zu betrauen, um ihn nicht zu beschädigen. Man hält auf Teufel komm raus an ihm fest, selbst wenn er – zum Beispiel, weil sich die Unternehmenssituation geändert hat - gar nicht mehr die richtige Wahl für die Spitze ist. Was wäre die Alternative?von Schmettow: Eine Kultur zu etablieren, in der es selbstverständlich ist, Führungskräfte in regelmäßigen Abständen zu evaluieren. Das gilt dann auch und gerade für den designierten Nachfolger. Stellt sich heraus, dass er der zweifellos größten Verantwortung im Unternehmen fachlich oder menschlich nicht gewachsen ist, muss man den Mut besitzen, eine einmal vorgezeichnete Nachfolgeentscheidung zu revidieren. Beim Blick auf die Nachfolgeplanungen vieler Unternehmen fragt man sich: Kann denn keiner mehr Nachfolge? von Schmettow: Platon schrieb vor 2400 Jahren sinngemäß in seiner "Politeia": Ich kenne keinen sicheren Weg zum Erfolg, aber einen zum Misserfolg: Nämlich, es allen Recht machen zu wollen - diese Gefahr besteht im hochkomplexen Prozess einer Nachfolgefindung.
Warum?von Schmettow: Es ist einfach, es falsch - und sehr schwer, es richtig zu machen. Es mangelt an einer ausgeprägten Kultur professioneller Nachfolgeplanung in den Unternehmen. Da sind Dramen an der Tagesordnung. Woran liegt das?von Schmettow: Es gibt eben immer wieder Menschen, die nicht abtreten wollen. Egal, ob in Konzernen oder Familienunternehmen - Nachfolgeplanung gehört zu den schwierigsten Disziplinen der Unternehmensführung. Sie haben 30 Sekunden: Welche sind die drei wichtigsten Knackpunkte bei der Suche und Installation eines neuen Chefs?von Schmettow: Erstens: Bereits zwei bis drei Jahre vor dem Ausscheiden des aktuellen CEO sollten potenzielle Nachfolger in das Leitungsorgan berufen werden. Dadurch verschafft sich das Aufsichtsgremium eine Bandbreite an Optionen und reduziert so das Risiko des Scheiterns. Zweitens: Für Führungskräfte, die das Potenzial zum Vorstandsvorsitzenden haben, werden individuelle Entwicklungspläne definiert. Und drittens sollte der ganze Prozess natürlich mit der gebotenen Diskretion stattfinden. Mit Verlaub: Damit erzählen Sie nichts Neues. Das kann man in jedem Management-Handbuch nachlesen. Oder auf Ihrer Homepage. Warum scheitern dennoch viele Unternehmen und ihre Aufsichtsräte an dieser Aufgabe?von Schmettow: Die Straßenverkehrsordnung ist ja auch bekannt - und trotzdem wird ständig gegen sie verstoßen. Es sind schon Bürgermeister von der Polizei mit dem Telefon in der Hand am Steuer erwischt worden. Oder weil sie zu schnell gefahren sind. Einige erklären ihr Verhalten dann auch noch als dienstlich notwendig und legitim.
