Gore: Startup-Klima dank Zellteilung
Mit Funktionstextilien unter der Marke Gore-Tex hat sich das Unternehmen einen Namen gemacht. Seit Jahren steht es in den Top Ten der 100 besten Arbeitgeber in den USA, Deutschlands und zahlreichen anderen europäischen Ländern. Rund 9000 Mitarbeiter arbeiten weltweit aktuell für Gore – und doch herrscht dort noch immer das Klima wie in einem Startup in der zweiten Finanzierungsphase.
Forscher, Vertriebsmitarbeiter, In‧genieure und Chemiker arbeiten oft noch im gleichen Gebäude. Diese Nähe er-zeugt regen Austausch, auch jenseits der eigenen Fachkompetenz. Damit das auch so bleibt, hat eine Niederlassung nach Möglichkeit nicht mehr als 200 ‧Mitarbeiter. Wächst der Standort wesentlich darüber hinaus, wird eine neue Einheit aufgemacht. Nur durch die regelmäßige Zellteilung bleibe die Atmosphäre bestehen, die nötig ist, um das kreative Potenzial jedes Mitarbeiters optimal auszuschöpfen, sagt Eduard Klein, einer von drei Geschäftsführern von Gore Deutschland.
Ständig wird im Unternehmen an Hunderten neuen Projekten gleichzeitig gearbeitet. Rund 1000 Produkte hat Gore in ‧seinem Sortiment, darunter ebenso widerstandsfähige wie flexible Kunststoffein wasserdichten Sportschuhen, in Prothesen, Brennstoffzellen, in medizinischen Diagnosegeräten oder gar im ‧Spaceshuttle. Ein klassisches Kerngeschäft gibt es nicht – die DNA des Unternehmens ist eine Art Ideenmarkt.
Und es darf auch mal länger dauern, bis etwas Zählbares dabei herauskommt. Drei Jahre tüftelte etwa der Ingenieur Dave ‧Myers daran, wie man das Gore-Tex-Gewebe auch für Gitarrensaiten verwenden könnte – obwohl das Unternehmen zu dem Zeitpunkt nicht in der Musikindustrie tätig und Myers eigentlich mit der Entwicklung von Herzimplantaten beschäftigt war. Dennoch fing er an, sich an diesem Thema regelrecht festzubeißen.
Myers sammelte ein kleines Team um sich, das jahrelang herumexperimentierte, ohne sich je um offizielle Rückendeckung der Geschäftsleitung bemühen zu müssen. Und das zahlte sich aus: Am Ende entwickelte Myers’ Gruppe eine ‧Saite, die den Ton bis zu fünf Mal länger hält als Konkurrenzprodukte. Heute sind Gitarrensaiten der Marke Elixir sogar Marktführer.
„Make money and have fun“ – verdiene Geld und hab Spaß dabei, nach diesem Leitmotiv gründete der damals 45-jährige Chemiker Bill Gore 1958 das Unternehmen, das seitdem alles daransetzt, auf die üblichen Kontrollmechanismen zu verzichten. Ein Unternehmen, in dem Chefs und Hierarchien die Ausnahme und Aufsichtspersonen überflüssig sind. Das flach wie ein Pfannkuchen ist und sich organisiert wie ein Gitternetz: Mit Teams aus gleichberechtigten Mitarbeitern, die eng vernetzt, aber auch fachübergreifend zusammenarbeiten. Kurz: Eine dichte Struktur, in der die Informationen nicht nur von oben nach unten, sondern in alle Richtungen fließen.
Auch, weil die Ideen nicht das Eigentum der Person bleiben, die sie gebiert. Das Not-invented-here-Syndrom – Vorschläge anderer werden erst einmal abgewatscht – kennt man bei Gore nicht. Einfluss gewinnen kann prinzipiell jeder Mitarbeiter – wenn er beweist, dass er Aufgaben lösen und Teams formen kann.
Deutschland-Geschäftsführer Klein etwa ist permanent in einem halben Dutzend Projektteams dabei, mal als Teamleiter, mal als einfaches Mitglied. „Das hängt letztlich vom Thema ab“, sagt er.
Nur eines ist immer gleich: Statussym‧bole spielen keine Rolle. Auch eine Sekretärin brauche er nicht. Lieber erledige er alles im direkten Gespräch. Auch mit den Mitarbeitern des Reisebüros: „Meinen Terminkalender und meine Flüge“, sagt Klein, „kann ich auch selbst organisieren.“
