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Summer School Die Verführungskraft großer Übernahmen

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Fehlende Übernahmeerfahrung  Paradoxerweise kann das Gegenteil ebenso problematisch sein. Unternehmen, die stets vor Übernahmen zurückschreckten, tun sich schwer, aus einem Zusammenschluss Wert zu schöpfen, wenn sie sich doch einmal dazu durchgerungen haben. Ihnen fehlt nicht nur die Erfahrung. Der Fokus auf die interne Entwicklung kann Unternehmen auch engstirnig machen und ihr Portfolio, ihre Prozesse und ihre Kultur erstarren lassen. Mitarbeiter der übernommenen Firma empfinden den Käufer oft als intolerant, was zu ernsthaften Problemen führen kann. Die besten Chancen haben daher die widerstrebenden Akquisiteure wie Heineken: Sie lehnen Übernahmen nicht rundweg ab, aber sie lassen sich auch nicht zu sehr verführen.

Der Alles-oder-nichts-Plan Viele Unternehmen entscheiden sich bei der Integration einer Firma für eines von zwei Extremen: Entweder sie assimilieren die neue Einheit schnell und komplett, um die Sache hinter sich zu bringen; oder sie lassen sie völlig autonom, um ihr Geschäft nicht zu stören. Beide Strategien vermeiden Spannungen bei der Integration. Um jedoch zusätzliche Werte zu schaffen, müssen die Einheiten irgendwie miteinander vermischt werden; wie beim Blending eines guten Bourbon. Als die Pharmakonzerne Hoechst und Rhône Poulenc 1999 zu Aventis fusionierten, sagte der frühere Aventis-Chef Igor Landau: „Die Strategie war, ein neues Unternehmen zu schaffen und nicht die Summe der beiden früheren Unternehmen. Wir wussten, dass wir entweder etwas Neues schaffen müssen – oder wir würden den Preis dafür zahlen.“

Ad-hoc-Begründungen Vorstände müssen ihren Aufsichtsräten, Investoren und Analysten eine Übernahme begründen. Sehr häufig jedoch wird die strategische Logik erst dann entwickelt, wenn das Übernahmeziel schon ausgemacht ist. Das führt zu äußerst gewundenen Erklärungen oder einfach zu solchen, die genau auf die beabsichtigte Übernahme passen. So habe ich in meinen qualitativen Untersuchungen die Erfahrung gemacht, dass der Sinn einer Übernahme oft so erklärt wurde: „Ihr Produktportfolio ergänzt unseres komplementär.“ Aber genauso oft habe ich die gegenteilige Begründung gehört: „Es passt perfekt, weil sie genau in den gleichen Märkten sind wie wir.“ Wer aber neue Werte schöpfen will, muss vorher erklären, wie er auf seinen Märkten etwas erreicht, was jeder allein nicht schaffen würde.

Personalfragen stehen im Zentrum Ein anderes Warnsignal ist, wenn sich die Frage, wer das fusionierte Unternehmen führen wird, zur größten Hürde entwickelt. Regelmäßig hören wir gerüchteweise, dass ein Deal geplatzt ist, weil sich die Vorstände nicht darauf einigen konnten, wer der neue Chef wird. Diese Art von Verhandlungen deuten darauf hin, dass es mehr um die Karrieren der Beteiligten geht, als um die Wertschöpfung der Unternehmen.

Überraschende Synergien Ein Vorstandschef, der im Bieterkampf hinten liegt, schluckt daran möglicherweise schwer. Er ist versucht, seine Leute anzuweisen „noch mal 100 Millionen Euro“ in den Büchern des Übernahmeziels zu finden, um ein höheres Gebot zu rechtfertigen. Hinweise darauf fanden sich kürzlich bei der Übernahme von Arcelor durch Mittal. Das ist natürlich gefährlich. Viele Untersuchungen deuten darauf hin, dass übermotivierte Vorstände dazu tendieren, nicht rechtzeitig aus einem Bietergefecht auszusteigen. Aufsichtsräte und Investoren sollten daher hellhörig werden, wenn mit einem Mal mysteriöse Synergieeffekte auftauchen, während Rivalen vorlegen.

Initialzündung durch Investmentbanken Es gibt eine ganze Industrie, die gut daran verdient, Deals einzufädeln, zu bewerten, zu verhandeln und abzuschließen. Die Interessen dieser Anbieter, etwa der Investmentbanken, müssen aber nicht immer mit denen des Unternehmens übereinstimmen – vor allem wenn im Übernahmegeschäft Flaute herrscht. Natürlich verfolgen die Banken nur ihr berechtigtes Interesse, und es ist Sache der Unternehmen die Vorschläge im Zweifel abzulehnen. Aber Deals können verführerisch sein. Als ich mich mit dem CEO eines großen britischen Unternehmens unterhielt, verglich er seine Erfahrungen mit Investmentbanken mit den Sirenen in Homers Odyssee, die Seeleute in den Tod locken. Aufgrund der hohen Komplexität vieler Deals sollte man vorsichtig sein, wenn der Anstoß von außen kommt.

Diese Warnzeichen weisen auf Symptome für tiefliegende Probleme, die einen Deal unattraktiv machen können. Sie geben Aufsichtsräten und Investoren die Chance, ihre Unterstützung für eine Übernahme neu zu überdenken.

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