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Summer School Innovationsmanagement ist eine Kunst

Summer School für Manager: Marketingexperte Peter Schütz schreibt über die Tücken im Innovationsmanagement - und wie Ideen im Treibhaus Entwicklungsabteilung aufblühen.

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Prof. Dr. Schütz

Das Thema Innovation hat Strahlkraft und eignet sich perfekt für Fensterreden und Lippenbekenntnisse. Wer schwadroniert nicht gern über Kreativität und Geistesblitze? Wer schlägt nicht gern den Bogen von Michelangelos Genialität zu den eigenen Visionen? Doch wir sollten den Zusatz Management nicht vergessen: Denn Innovationsmanagement ist nicht nur eine Kunst, es ist auch ein Handwerk und verlangt Routinen. Was nützt ein kreatives Feuerwerk, wenn wir die Ideen nicht als ausgereifte Business-Pläne in die strategische Planung einfließen lassen? Eine Idee ohne bereitgestellte Ressourcen landet im Ideenpool, nicht im Markt.

Der Innovationsprozess darf nicht als Parallelwelt neben den normalen Geschäftsprozessen laufen. Er sollte auch nicht an eine Stabsstelle Ideenmanagement delegiert werden. Innovationsma-nagement gehört in die Linien- und Führungsverantwortung. Und diese Verantwortung sollte von Beginn an sichtbar sein.

Der erste Schritt des Innovationsmanagements ist nicht das kreative Feuerwerk, sondern die Definition von Suchfeldern. Schon die Goldgräber im Wilden Westen wussten, dass sie vor dem Schürfen erst den Claim abstecken mussten. Auch Kreativität braucht einen Rahmen. Zur Eingrenzung von Suchfeldern sollte auf dem Areal der Kernkompetenzen des Unternehmens nach neuen, besseren Lösungen für Kundenprobleme geforscht werden.

Das schließt Überraschungen nicht aus. So sind in der Pharmaindustrie die großen Indikationsgebiete wie Zentrales Nervensystem oder Herz-Kreislauf als Suchfelder definiert. Berichten allerdings die Probanden in klinischen Studien von erstaunlichen Nebeneffekten, sollte man die sich daraus ergebenden Chancen nutzen. Auf diese Weise wurde aus dem Wirkstoff Sildenafil zwar kein Herz-Kreislauf-Präparat, aber ein blaues Produkt mit überragendem Kundennutzen – Viagra.

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    Summer School für Manager

    Eine weitere Lektion kann man von den forschenden Pharmafirmen lernen. Mit dem Ideennachschub sollten wir die klügsten Köpfe beschäftigen. Es müssen nicht unbedingt potenzielle Nobelpreisträger sein, aber das Prädikat High Potentials sollten sie schon tragen. Als solche sind sie hochgradig vernetzt; sie können Wissen aus unterschiedlichsten Bereichen anzapfen. Einen ähnlichen Weg gehen Forscher in der Pharmaindustrie. Ohne den Input der Biotechnologie wird es keine neuen Blockbuster geben.

    Mit Teams aus High Potentials haben wir die Chance auf große Ideen („Biggies“) mit Hebelwirkung auf den Geschäftserfolg und großer Innovationshöhe. Wollen wir dagegen die Innovationskultur auf breiter Front fördern, sollten wir zusätzlich ein betriebliches Ideenmanagement installieren. So kommen wir zu vielen schnellen Verbesserungen („Quickies“) in kleinen Schritten. Der große Wurf wird so nicht gelingen; wer mit betrieblichem Vorschlagwesen alle Mitarbeiter einbezieht und zugleich eine bahnbrechende Idee finden möchte, macht sich falsche Hoffnungen. Gerade bei einem auf Breite angelegten Innovationsmanagement sollten wir aber übertriebene Erwartungen vermeiden. Implementieren wir beispielsweise in unserem Unternehmen einen Innovationswettbewerb, so müssen wir uns nicht mit den Siegern beschäftigen. Ihnen winkt die Prämie, und sie wissen auch, dass ihre Konzepte realisiert werden.

    Zu einem realistischen Blick auf das Innovationsmanagement gehört auch das Management der Enttäuschungen. Was machen wir mit den Verlierern, die ihren Input geleistet haben, ohne dafür einen Output zu bekommen? Die Erklärung, dass ihre Ideen in eine Datenbank wandern, kommt meist einer Bestattung erster Klasse gleich. Die richtige Antwort hat viel damit zu tun, wie die Innovationsoffensive kommuniziert und der Feedback-Prozess gestaltet wird. Eine „Hit the Jackpot“-Kampagne, die mit traumhaften Gewinnen lockt, ist keine gute Idee. Eher sollten wir das olympische Motto „Dabei sein ist alles“ pflegen.

    Für die Gestaltung des Feedback-Prozesses gilt die goldene Regel: Je mehr Arbeit und Aufwand in dem Konzept stecken, desto ausführlicher und persönlicher sollte das Feedback ausfallen. Auch bei einem webbasierten System reicht eine einfache Dankes-Mail nicht aus. Ein persönliches Gespräch, die Einladung zur Ideenparty und kleine Aufmerksamkeiten kosten zwar Zeit und Geld. Sie sind aber letztlich Investitionen in die Zukunft.

    Ohne sichtbares Engagement der Führung in allen Phasen des Innovationsprozesses verlieren Projekte an Schwung. Die Flop-Rate der im Markt gescheiterten Produkte ist vor diesem Hintergrund nur die Spitze des Eisbergs. Und dieser sichtbare Teil ist schon hoch genug. Im Bereich der schnell drehenden Konsumgüter verschwinden rund 70 Prozent der Neueinführungen binnen eines Jahres aus den Regalen des Handels. Diese Situation spiegelt auch die Tatsache wider, dass wir uns zu häufig mit Innovatiönchen zufriedengeben, die für den Kunden keinen Mehrwert bieten. Die Pharmazeuten sprechen hier von den Analoga, die den Marktzugang für echte Innovationen mit therapeutischem Fortschritt verstopfen. Die Erklärung für den Mangel an Biggies ist einfach und menschlich. Schon Einstein wusste, dass man große Ideen daran erkennt, dass ihre Verwirklichung von vornherein ausgeschlossen erscheint. Mit digitalem Denken im Sinne von Daumen hoch oder Daumen runter kommen wir nicht weit. Große Ideen müssen zunächst im Ideentreibhaus durch Weiterentwicklung und Vernetzung erblühen. Kleine Ideen finden schnell eine große Anhängerschaft. Große Ideen werden von Bedenkenträgern umzingelt, die ihnen die Praxistauglichkeit absprechen.

    So erging es einer Unternehmerin, die vor 25 Jahren eines der ersten Callcenter in Deutschland gründete. Die Banken hielten das Telefonmarketing für eine Schnapsidee, obwohl es in den USA erprobt war. Die Unternehmerin durfte ihr Girokonto nur gemeinsam mit dem Ehemann eröffnen, der arbeitete in der Industrie und machte etwas Anständiges. Dass heute die Banken selbst auf der Kundenliste der Unternehmerin stehen, vervollständigt das Bild: Eine gute Idee erkennen wir auch daran, dass wir sie im Nachhinein gern selbst gehabt hätten.

    Das Beispiel macht deutlich, dass Innovationen unternehmerisches Denken erfordern. Als Existenzgründer mit einem kleinen Team werde ich nur von außen gebremst. Im Konzernmaßstab lauert der Feind meist im Inneren. Verkrustete Strukturen, komplizierte Innovationsprozesse und Abstimmungsorgien gilt es zu überwinden. Häufig erweist es sich als erfolgskritisch, die verschiedenen Bereichsperspektiven bereits im Innovationsteam abzubilden. Dieser abteilungsübergreifende Ansatz erhöht die Qualität der Ideen und beschleunigt die Umsetzung.

    Mit der Markteinführung beginnt dann die Abstimmung der Kunden über die Innovation. Dabei verhalten sie sich ähnlich wie die Bedenkenträger im Inneren der Organisation. Zunächst einmal bleiben sie bei ihren Routinen und sind skeptisch. Diese Macht der Gewohnheit lässt sich auf zwei Wegen durchbrechen. Zum einen mit Innovationen, die einen wahrnehmbaren Fortschritt bringen, ohne dass die Kunden ihr Verhalten ändern müssen. Zum anderen mit Innovationen, bei denen die Kunden zwar umlernen müssen, das aber aufgrund der Innovationshöhe in Kauf nehmen. Um bei der Abstimmung im Markt keine bösen Überraschungen zu erleben, sollten die Innovationsteams früh Kunden in die Entwicklung integrieren. Hier können wir von den Investitionsgüterherstellern lernen. In dieser Branche ist der Einsatz von innovationsfreudigen Schlüsselkunden in frühen Phasen üblich. Das Risiko eines Flops wird so minimiert.

    Kreative ohne Scheklappen gesucht

    Für die Besetzung der Innovationsteams brauchen wir Nachschub an unverbrauchten Querdenkern. Um den zu sichern, hat ein Tourismuskonzern das Next Generation Camp ins Leben gerufen. Auf dem Innovationsworkshop schärfen rund 50 Nachwuchskräfte aus der ganzen Welt ihre Fähigkeiten. Bei diesem Camp mit Wettbewerbscharakter wird deutlich, welchen Typus erfolgreiches Innovationsmanagement braucht: Kreative ohne Scheuklappen, mit unterschiedlichem kulturellen Hintergrund, die mühelos Abteilungs- und Ländergrenzen überspringen. Diese Nachwuchskräfte lernen am schnellsten von Vorbildern. Auch hier hat der CEO eine Leuchtturmfunktion. Glänzende Rhetorik reicht nicht aus. Denn die Mitarbeiter entwickeln ein feines Gespür dafür, welche Themen ihren Chefs wirklich am Herzen liegen. Gehört das Thema Innovation tatsächlich dazu? Vielleicht hilft Ihnen diese Checkliste, für Ihr Unternehmen eine Antwort zu finden:

    Sind bei Ihnen Innovationsziele definiert und kommuniziert? Gibt es Anreizsystem für innovative Mitarbeiter? Werden innovative Fähigkeiten durch die Personalentwicklung gefördert? Gibt es einen regelmäßigen Austausch von innovativen Ideen zwischen den Sparten? Werden Fehler im Innovationsprozess toleriert? Lassen sich Führungskräfte regelmäßig über Innovationsprojekte berichten? Sind Kunden involviert? Steht Risikokapital für innovative Projekte bereit?

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