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Summer School Preis schafft Image

Summer School für Manager: Der Preis zählt zu den stärksten Ertragstreibern im Unternehmen. Hermann Diller über kluges Pricing.

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Prof. Dr. Hermann Diller ist Inhaber des Lehrstuhls für Marketing an der Universität Erlangen-Nürnberg mit dem Schwerpunkt Preis- und Kunden-Management

Pricing bereitet gegenwärtig vielerorts großes Kopfzerbrechen. Kostensteigerungen auf der Rohstoffseite zwingen zahlreiche Unternehmen einerseits zu teils drastischen Preiserhöhungen. Andererseits lebt das sowieso schon intensive Preisbewusstsein der deutschen Verbraucher wieder kräftig auf, weil diese ihre Haushaltsbudgets durch höhere Energieausgaben strapaziert sehen und mit Kaufzurückhaltung reagieren.

Auf vielen Märkten polarisiert sich die Nachfrage in Billigangebote beziehungsweise preiswerte „Schnäppchen“ und hochwertige, im Premiumbereich angesiedelte Produktvarianten. Hinzu kommt ein preispolitischer Innovationsdruck, weil sich neue Preissysteme verbreiten, beispielsweise „Flat Rates“ für Kraftfahrzeuge, sortimentsfremde Zugaben bis hin zu Waschmaschinen im Möbelhandel, Bonusprogramme mit immer variantenreicherer Ausgestaltung oder Pay-per-use-Downloadpreise im Internet.

Schließlich führt ein zunehmend am Kundenwert ausgerichtetes Kundenmanagement zu steigender Preisdifferenzierung. Kein Unternehmen kann an diesen Herausforderungen einfach vorübergehen. Denn der Preis zählt zu den stärksten Ertragstreibern im Unternehmen.

Grundvoraussetzung für eine Bewältigung dieser Herausforderungen ist zunächst ein zeitgemäßes Verständnis des Preismanagements. Vier Aspekte erscheinen hier besonders relevant:

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    Gutes Pricing sorgt auch für Profilierung im Markt

    1. Angesichts der Notwendigkeit umfassender Kundenorientierung und der Ausrichtung an den (Preis-)Problemen der Kunden kann man Preise nicht mehr nur als Entgelte für vorgegebene Qualitäten definieren, sondern muss sie als Quotienten aus Entgelt und Leistungsumfang interpretieren. Die Preispolitik ist damit nicht mehr nur „Kalkulation“ eines vorgegebenen Produktes, sondern steht vor der Aufgabe, ein Preis-Leistungs-Verhältnis zu bestimmen, das einerseits den Ertragsansprüchen der Unternehmung und andererseits den Kundenerwartungen Rechnung trägt („Value-Pricing“).

    2. Im Zeichen einer umfassenden Kundenorientierung muss auch die Preispolitik dazu beitragen, Preisprobleme der Kunden zu lösen, um die Preiszufriedenheit zu fördern. Treiber der Preiszufriedenheit sind aber nicht nur die Abgabepreise selbst, sondern auch die Vermeidung von Preisrisiken, die Angebotszuverlässigkeit oder Preistransparenz. Auch deshalb wird zunehmend auf das „Total Cost of Ownership-Modell“ zurückgegriffen.

    3. Im Hinblick auf die Kundenerwartungen empfiehlt es sich heute immer öfter, nicht nur die eigentliche Kernleistung, also das Produkt selbst, zum Gegenstand der Preispolitik zu machen, sondern auch den Preis begleitende Nebenleistungen, wie Kreditierung, Beschaffungskosten, Wartung oder Wirtschaftlichkeit beim Gebrauch. Das Produkt-Pricing wandelt sich damit zunehmend zum Service-Pricing und wird damit auch individueller, differenzierter und interaktiver.

    4. Aufbauend auf einem solchen Verständnis von Preispolitik hat das Pricing auf drei Handlungsebenen zu agieren: Auf der obersten Gestaltungsebene finden sich die operativen, kurzfristig variierbaren Aktionsparameter, die zu einem möglichst imagewirksamen Preis-Mix zu vereinen sind. Im Mittelpunkt stehen die Angebotspreise, die durch preisdifferenzierende und -variierende Aktivitäten wie Bündelangebote, Zugaben, Aktionspreise oder Rabattaktionen situationsspezifisch verändert werden können. Darunter angesiedelt hat eine Preisstrategie für die Ausrichtung und Koordination des operativen Geschehens zu sorgen.

    Ein strategisch optimales Pricing erzeugt nicht nur Einspareffekte und Synergien, sondern auch eine bessere Profilierung im Wettbewerb („Preisauftritt“). Inhaltlich geht es im Wesentlichen um die Konzipierung des Preissystems (Art der Preisbildung, Preiskomponenten, Zahlungsmodalitäten, Rabattkonditionen et cetera), die Positionierung der Angebotsleistungen im Preis-Qualitätsfeld eines Marktes, die Auswahl der preislich differenziert anzusprechenden Kundensegmente und das sogenannte Life-Cycle-Pricing, das heißt die geplante Preisabfolge im Produktlebenszyklus. Das Fundament für effektive und effiziente Preisentscheidungen schafft man schließlich durch ein angemessenes Prozessmanagement, das die erforderlichen Pricing-Prozesse im Unternehmen organisatorisch institutionalisiert, durch Informationssysteme und ein permanentes Preiscontrolling stützt und die angestrebte wertschöpfungsorientierte „Preiskultur“ fördert. Am wichtigsten ist dabei ein differenziertes Preiscontrolling, das deutlich macht, ob Preisänderungen erfolgreich sind und an welchen Stellen Preisverbesserungen möglich erscheinen.

    Aufbauend auf einer solchen professionellen Preisadministration, lassen sich für die aktuellen Probleme der Preispolitik zahlreiche Lösungsansätze entwickeln. Zunehmend interaktiveres Kundengeschehen per Telefon oder Internet ermöglicht etwa Upselling, also Steigerung des Kundeneinkaufs durch Verkauf höherwertiger Produktvarianten oder höherer Kaufmengen. Instrumente hierfür sind auch ein nach Preislagen gut gespreiztes Sortiment.

    Summer School für Manager

    Selbst ein Discounter wie Aldi praktiziert dieses Konzept intensiv, wenn er diverse Produkte sowohl in einer Niedrigpreisvariante als auch als hochpreisige Spezialität beziehungsweise als Premiumvariante anbietet.

    Eine wichtige Rolle kommt hierbei der Verpackung und der Qualitätswerbung zu, welche dem Kunden den höherwertigen Charakter der teureren Ware plastisch vor Augen führen beziehungsweise fühlbar machen müssen. Eine andere Form des Upselling stellen „Einstiegspreise“ für Neukunden oder Versioning-Programme dar, bei denen für einfache Versionen etwa von Internet-Diensten keine oder niedrige Preise gefordert werden, aber darauf hingearbeitet wird, dass der so gewonnene Kunde im Zeitablauf zu qualitativ höherwertigen Dienstversionen wechselt.

    Hier verbindet sich das Anliegen der Neukundengewinnung mit dem der langfristigen Ertragssteigerung. Ohne ständig erneuertes Neukundenfundament bleiben Ertragssteigerungsprogramme ohne Hebelwirkung.

    Dies gilt auch für das Cross-Selling. Es zielt auf Zusatzverkäufe in anderen Warenbereichen, welche den Einkaufsbon und -ertrag pro Kunde steigern. Möglich ist das in ganz verschiedenen Formen, etwa indem Bonuspunkte für die Einkäufe des Kunden gutgeschrieben werden. Außerdem finden sich hier Möglichkeiten zur überbetrieblichen Kooperation, durch Verbundpromotions oder Cross-Couponing. Auch Preisbündel wie Set-Angebote komplementärer Produkte oder Mehr-Personen-Tarife vermögen Umsatzreserven zu aktivieren. Gut anwendbar sind solche Preistaktiken in der Touristik, bei Verkehrs- oder Bildungsdienstleistungen, aber auch in der Gastronomie.

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      Noch zu uniform bei der Preissegmentierung

      Zunehmend praktiziert wird eine Segmentierung des Marktes in Kundengruppen, die unterschiedliche Preisorientierung aufweisen („Preissegmentierung“). Viele Firmen gehen hier noch zu uniform vor, obwohl modernes Pricing vielfältige Möglichkeiten zur personellen Preisdifferenzierung bis hin zum One-to-one-Pricing in Internet-Auktionen oder individuellen Preisgeboten lässt. Umsetzbar wird eine solche Strategie etwa durch individualisierte Aktionsangebote via Mail oder zielgruppenspezifisches Couponing, Bonusprogramme mit Zielgruppenaktionen oder Versteigerungen im Internet.

      Was die in vielen Unternehmen laufenden oder bevorstehenden Preiserhöhungen für 2009 betrifft, ist Vorsicht angebracht. Die Verbraucher reagieren auf unfaire Preiserhöhungen äußerst kritisch. Preiserhöhungen sehen sie prinzipiell nur dann als vertretbar an, wenn die Gewinnposition der Anbieter dadurch nicht verbessert, sondern „nur“ unverschuldete Kostensteigerungen aufgefangen beziehungsweise offenkundige Ungleichgewichte im Verhältnis der Nutzen-Kosten-Position auf beiden Seiten des Marktes bereinigt werden. Einer transparenten und objektiv nachvollziehbaren Preisargumentation kommt insofern größte Bedeutung zu. Im Übrigen empfehlen sich keine linearen Preiserhöhungen, sondern gestaffelte oder solche, die gar gepaart sind mit leichten Preissenkungen. Schließlich sollte jede Preiserhöhung möglichst auch mit Leistungssteigerungen verknüpft und intensiv mit Produktwerbung und Verkaufsförderung unterstützt werden.

      Dass insgesamt eine intelligente Preispolitik Wirkung zeigt, kann man objektiv belegen. Es gibt nicht wenige Unternehmen, denen es gelingt, ihre Marktanteile zu steigern, obwohl sie gleichzeitig die Preise relativ erhöhen. Unsere Analysen mit GfK-Daten ergaben dabei für 3293 sogenannte Schnelldreher-Marken, also beispielsweise Yoghurt, dass auch in schwierigen Zeiten Wertschöpfungsstrategien über höhere Preise möglich sind.

      Man sollte die Preispolitik dabei nicht auf kalkulatorische Aspekte verkürzen. Vielmehr handelt es sich um ein äußerst vielgestaltiges, für die Etablierung von Wettbewerbsvorteilen und die Ausschöpfung von Ertragsreserven hervorragend geeignetes Managementfeld, dem sich in letzter Zeit immer mehr Unternehmen aus allen Branchen intensiv zuwenden.

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