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Unternehmensberater Warum so viele Beratungen kläglich scheitern

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Auch namenhafte Quelle: AP

Auch wer sich für ein namhaftes Consultinghaus entscheidet, hat keine Erfolgsgarantie, wie die Schweizer Privatbank Vontobel zeigt. Das Züricher Geldhaus hatte im März 2000 das Beratungs- und Wirtschaftsprüfungsunternehmen PricewaterhouseCoopers beauftragt, eine neue Banksparte auf Internet-Basis zu entwickeln. Doch schon nach wenigen Monaten lief das Projekt aus dem Ruder. Fast genau ein Jahr nach dem Startschuss wurde das Projekt „You-Bank“ beerdigt, „weil weder der Kostenrahmen noch der Zeithorizont zu halten waren“, so die offizielle Begründung. Mehr als 97 Millionen Euro hat Vontobel bei dem Projekt in den Sand gesetzt.

Kostenrahmen gesprengt, Zeitlimit überschritten und dann noch nicht mal das gesetzte Ziel erreicht: „Unsere Studie zeigt, dass die Versäumnisse häufig aufseiten des Kunden liegen“, sagt Cardea-Partnerin Manger-Wiemann. Das Scheitern lässt sich meist auf einen oder mehrere der folgenden Gründe zurückführen:

Pfeifen als Projektleiter

Unklare Erwartungen des Auftraggebers liegen vor, wenn Ziele und Erwartungen nicht eindeutig formuliert sind oder im Verlauf des Projekts geändert werden.Mangelndes Interesse des Auftraggebers führt dazu, dass das Projekt im Unternehmen nicht akzeptiert wird – etwa weil die Unterstützung des Managements fehlt.Unstimmigkeiten im Projektteam treten auf, wenn der Projektleiter keine Entscheidungsbefugnisse hat oder die Abstimmungsprozesse zwischen Projektteam und Beratern nicht eingehalten werden.Schlechtes Projektmanagement kann mit Zeitdruck zusammenhängen oder durch fehlende Unterteilung in einzelne Handlungsschritte verursacht werden.Schlechtes Beratermanagement liegt vor, wenn die Qualifikation der Ratgeber nicht zur Problemstellung passt – etwa, weil die Beraterauswahl nicht auf der Basis eines strukturierten Prozesses erfolgt, sondern „weil man sich gut kennt“.

Besonders gefährdet ist der Erfolg offenbar immer dann, wenn die Klienten selbst nicht so recht wissen, was sie von einem Projekt erwarten – und dann schon bei der Vorbereitung schludern. „Das ist wie beim Golf – wenn man den Schläger falsch hält, kann man den Rest vergessen“, sagt Frank Zurlino, Partner und Chefstratege bei IBM Consulting.

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