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Unternehmensführung Die Macht kehrt in die Konzernzentralen zurück

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Zentralisierung 2 Quelle: Tom Mackinger

Noch weiter ist der Energielieferant Vattenfall. Dort wurden vor einem Jahr sämtliche Querschnittsfunktionen der deutschen Unternehmensgruppe in einer konzernübergreifenden Service-Gesellschaft konzentriert – vom Personal- und Gebäude-Management über Kundenservice, Finanzwesen und Beschaffung bis zur Rechtsabteilung. Für Berater Bangemann ist das erst der Anfang: Er plädiert für Mega-schaltzentralen, die alles aus einer Hand liefern und sämtliche Dienstleistungsfunktionen globaler Großunternehmen abdecken – am besten nicht nur für ein Land oder eine Region, sondern gleich für alle fünf Kontinente. Bangemanns Konzept trifft bei den Konzernlenkern auf Wohlwollen: Befragt nach den wichtigsten Motiven für ihre Umbauarbeiten, gaben bei der Wyman-Studie zwei Drittel der Vorstände und Geschäftsführer an, dass sie in ihren Unternehmen infolge gestiegener Firmengröße und Komplexität nicht mehr den richtigen Durchblick haben.

„Knapp 70 Prozent der Top-Manager stufen die bisherige Internationalisierung und Globalisierung als riskant ein“, sagt Wyman-Partner Peter Ruhwedel. Sie hätten Angst davor, ihre Strategie nicht mehr richtig umsetzen zu können, weil ein starkes zentrales Management fehle. „Darum stellt sich die Frage, welche Aufgaben zukünftig zentral angesiedelt werden sollten und welche in der operativen Verantwortung bleiben müssen.“ Fast drei Viertel der Befragten halten wegen der Komplexität der Geschäftsmodelle eine stärkere Formalisierung und Vereinheitlichung von Planung und Reporting für erforderlich, für mehr als 70 Prozent sind zentrales Risikoma-nagement und zentrale Kontrollstrukturen unverzichtbar – etwa zur Korruptionsbekämpfung.

Schnell und übersichtlich

Der Münchner Rückversicherungskonzern Munich Re baut derzeit ein einheitliches Risikokontrollsystem auf. Um das Risikopotenzial der Versicherungsgruppe für das Top-Management überschaubarer zu machen, definierte die zentrale Risikomanagement-Abteilung die wichtigsten Risikofelder. Anschließend identifizierte eine interne Arbeitsgruppe konkret die 300 größten Gefahrenquellen des Konzerns. Gleichzeitig definierte sie in den Geschäftsprozessen von rund 40 Gesellschaften sogenannte Kontrollpunkte: Hier sind die jeweiligen Abteilungsleiter dafür verantwortlich, dass Fehlentwicklungen im Tagesgeschäft auffallen und verhindert werden, bevor Schäden eintreten. Marcel Stalder, Partner der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young, die die Munich Re bei dem Projekt berät, hält das für den richtigen Weg: „Damit kann das Risiko-Controlling integriert und zentral gesteuert werden.“ Dank des einheitlichen Bewertungs- und Reportingsystems könne sich der Vorstand jederzeit schnell und übersichtlich über die Risiken informieren.

Bisher ist das Risikomanagement häufig auf Ressorts verteilt: „Interne Revision, Personal- und Rechtsabteilungen, das Compliance-Ressort und der externe Wirtschaftsprüfer arbeiten parallel – und damit nicht unbedingt aufeinander abgestimmt“, warnt Berater Stalder. Die von den internen Kontrolleuren regelmäßig doppelt und dreifach angeforderten Pleiten-, Pech- und Pannen-Reports fließen nirgends zentral zusammen. Das wäre aber notwendig, um die toten Winkel eines Großunternehmens auszuleuchten.

Motivation in Gefahr

Bei der Re-Zentralisierung besteht die Herausforderung darin, das richtige Maß zu finden. Einerseits sollen internationale Standards, integrierte Berichtssysteme und einheitliche Steuerung für mehr Transparenz im globalen Geschäft sorgen. Andererseits gelten übermächtige Zentralen aber als Motivationskiller für die Manager an der Kundenfront.

Der Hamburger Nivea-Konzern Beiersdorf löst diesen Spagat so: Für Einkauf, Produktion, Logistik und Qualitätssicherung fallen die Entscheidungen in der Hamburger Zentrale, die entsprechenden Teams in den Ländern bleiben aber eingebunden und sind auch für die Lösung von Problemen verantwortlich. Wie das praktisch funktioniert, macht Beiersdorf-Vorstand Markus Pinger an einem Beispiel deutlich: „Alle zentralen und dezentralen Anforderungen tarieren wir mit einem neuen, zentral gesteuerten Lieferketten-Management und der vollen Verantwortung für die Warenorder in den Regionen aus. Treten etwa Schwierigkeiten bei der Warenanlieferung auf, muss das Team vor Ort das Problem lösen.“

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