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Unternehmensführung Die Macht kehrt in die Konzernzentralen zurück

Trendwende in Großunternehmen: Die Dezentralisierung hat sich nicht bewährt – jetzt kehrt die Macht zurück in die Zentralen.

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Zentralisierung Quelle: Tom Mackinger

Mark Hurd, Chef des US-Computer-Herstellers Hewlett-Packard, legt seine Drucker- mit der Computersparte zusammen. Jacques Aschenbroich, Boss des französischen Autozulieferers Valeo, will die neun Geschäftsbereiche auf vier reduzieren. Der Bochumer Maschinenbauer GEA hat einen ähnlichen Umbau schon hinter sich: Die Zahl der 300 Einzelgesellschaften wurde auf 150 halbiert. Deutz-Vorstand Helmut Leube schickte beim Kölner Motorenhersteller bereits im vergangenen Sommer acht von 25 Bereichsleitern nach Hause. Und auch Adidas-Chef Herbert Hainer verabschiedete sich von einer kompletten Führungsebene in den Regionalgesellschaften.

Was derzeit in vielen internationalen Konzernen passiert, hat trotz unterschiedlicher Branchen die gleiche Ursache: Seitdem wegen Wirtschafts- und Finanzkrise Umsätze über Nacht weggebrochen sind und Prognosen immer schwieriger werden, arbeiten Top-Manager fieberhaft daran, ihre Konzernstrukturen zu verschlanken. Das ist dringend nötig: Nach Zahlen der US-Unternehmensberatung Hackett lagen die Umsätze der 1000 weltgrößten Unternehmen im dritten Quartal 2009 um durchschnittlich 13,1 Prozent unter dem Niveau des Vorjahreszeitraums – die Kosten konnten aber gerade mal um 0,1 Prozent gesenkt werden. Das versuchen die Konzernlenker, indem sie bisher lokal ausgegliederte Funktionen zurück in die Firmenzentrale holen. Das zeigt die Studie Konzernorganisation 2010 der Unternehmensberatung Oliver Wyman, die der WirtschaftsWoche exklusiv vorliegt.

Bessere Durchgriffsmöglichkeiten

Damit ändern die Unternehmen ihre langjährige Strategie und drehen das Rad der Dezentralisierung kräftig zurück. Nach Überzeugung von Tom Bangemann, Berater bei Hackett, stehen insbesondere Konzerne vor einer Zeitenwende: Der jahrelange Trend zur Regionalisierung und Dezentralisierung sei vorbei, die Zukunft gehöre zentral angesiedelten, internen Megadienstleistern.

Unternehmen gründen zum Beispiel sogenannte Shared Service Center für übergeordnete Dienstleistungen oder fassen die im Boom entstandenen Geschäftsbereiche in wenigen Divisionen zusammen. Die steuern einzelne Produkt- oder Kundensegmente eigenverantwortlich und sind nur noch dem Vorstand unterstellt – das sorgt für mehr Überschaubarkeit und vereinfacht Umbauarbeiten.

Die besseren Durchgriffsmöglichkeiten senken das Risiko für die Top-Manager: Seitdem die Gesetze zur Managerhaftung verschärft wurden, laufen Vorstände und Geschäftsführer Gefahr, für Fehler unterer Hierarchiestufen mit ihrem privaten Vermögen einstehen zu müssen. „Das Kräfteverhältnis zwischen Zentrale und Operative wird neu austariert“, sagt Axel von Werder von der Technischen Universität Berlin. Der Wissenschaftler am Institut für Organisation und Unternehmensführung ist Spezialist für gute Unternehmensführung – im Fachjargon Corporate Governance – und hat die Studie gemeinsam mit Oliver Wyman durchgeführt.

Mehr Flexibilität

„Wer dezentral bei jeder Tochtergesellschaft Kleinstabteilungen für Einkauf, IT, Finanzen, Kommunikation oder Personal unterhält, ist unflexibel“, warnt Hackett-Berater Bangemann. Auch wenn Umsätze einbrechen, sei niemand aus diesen Abteilungen entbehrlich, weil sonst nichts mehr funktioniere. „Ungleich flexibler lässt sich die Personaldecke anpassen, wenn global zuständige Shared Service Center diese Funktionen übernehmen.“ Wo viele Spezialisten konzentriert sind, kann auch mal auf ein paar Köpfe verzichtet werden. Gleichwohl wächst die Macht der Zentrale.

In Teilbereichen verfahren nach der Hackett-Studie 92 Prozent der Großunternehmen schon heute so. Beim Chemiekonzern BASF steuern rund 800 Mitarbeiter das Finanz- und Rechnungswesen und die standardisierten Personaldienstleistungen von 120 europäischen Töchtern in 27 Ländern. „In Asien verfahren wir nach dem gleichen Geschäftsmodell, und sobald die IT-Infrastruktur steht, werden wir das Shared-Services-Konzept auch in Amerika umsetzen“, sagt Alexander Klak, Leiter der Bereiche Personal, Strategie und Controlling.

Zentralisierung 2 Quelle: Tom Mackinger

Noch weiter ist der Energielieferant Vattenfall. Dort wurden vor einem Jahr sämtliche Querschnittsfunktionen der deutschen Unternehmensgruppe in einer konzernübergreifenden Service-Gesellschaft konzentriert – vom Personal- und Gebäude-Management über Kundenservice, Finanzwesen und Beschaffung bis zur Rechtsabteilung. Für Berater Bangemann ist das erst der Anfang: Er plädiert für Mega-schaltzentralen, die alles aus einer Hand liefern und sämtliche Dienstleistungsfunktionen globaler Großunternehmen abdecken – am besten nicht nur für ein Land oder eine Region, sondern gleich für alle fünf Kontinente. Bangemanns Konzept trifft bei den Konzernlenkern auf Wohlwollen: Befragt nach den wichtigsten Motiven für ihre Umbauarbeiten, gaben bei der Wyman-Studie zwei Drittel der Vorstände und Geschäftsführer an, dass sie in ihren Unternehmen infolge gestiegener Firmengröße und Komplexität nicht mehr den richtigen Durchblick haben.

„Knapp 70 Prozent der Top-Manager stufen die bisherige Internationalisierung und Globalisierung als riskant ein“, sagt Wyman-Partner Peter Ruhwedel. Sie hätten Angst davor, ihre Strategie nicht mehr richtig umsetzen zu können, weil ein starkes zentrales Management fehle. „Darum stellt sich die Frage, welche Aufgaben zukünftig zentral angesiedelt werden sollten und welche in der operativen Verantwortung bleiben müssen.“ Fast drei Viertel der Befragten halten wegen der Komplexität der Geschäftsmodelle eine stärkere Formalisierung und Vereinheitlichung von Planung und Reporting für erforderlich, für mehr als 70 Prozent sind zentrales Risikoma-nagement und zentrale Kontrollstrukturen unverzichtbar – etwa zur Korruptionsbekämpfung.

Schnell und übersichtlich

Der Münchner Rückversicherungskonzern Munich Re baut derzeit ein einheitliches Risikokontrollsystem auf. Um das Risikopotenzial der Versicherungsgruppe für das Top-Management überschaubarer zu machen, definierte die zentrale Risikomanagement-Abteilung die wichtigsten Risikofelder. Anschließend identifizierte eine interne Arbeitsgruppe konkret die 300 größten Gefahrenquellen des Konzerns. Gleichzeitig definierte sie in den Geschäftsprozessen von rund 40 Gesellschaften sogenannte Kontrollpunkte: Hier sind die jeweiligen Abteilungsleiter dafür verantwortlich, dass Fehlentwicklungen im Tagesgeschäft auffallen und verhindert werden, bevor Schäden eintreten. Marcel Stalder, Partner der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young, die die Munich Re bei dem Projekt berät, hält das für den richtigen Weg: „Damit kann das Risiko-Controlling integriert und zentral gesteuert werden.“ Dank des einheitlichen Bewertungs- und Reportingsystems könne sich der Vorstand jederzeit schnell und übersichtlich über die Risiken informieren.

Bisher ist das Risikomanagement häufig auf Ressorts verteilt: „Interne Revision, Personal- und Rechtsabteilungen, das Compliance-Ressort und der externe Wirtschaftsprüfer arbeiten parallel – und damit nicht unbedingt aufeinander abgestimmt“, warnt Berater Stalder. Die von den internen Kontrolleuren regelmäßig doppelt und dreifach angeforderten Pleiten-, Pech- und Pannen-Reports fließen nirgends zentral zusammen. Das wäre aber notwendig, um die toten Winkel eines Großunternehmens auszuleuchten.

Motivation in Gefahr

Bei der Re-Zentralisierung besteht die Herausforderung darin, das richtige Maß zu finden. Einerseits sollen internationale Standards, integrierte Berichtssysteme und einheitliche Steuerung für mehr Transparenz im globalen Geschäft sorgen. Andererseits gelten übermächtige Zentralen aber als Motivationskiller für die Manager an der Kundenfront.

Der Hamburger Nivea-Konzern Beiersdorf löst diesen Spagat so: Für Einkauf, Produktion, Logistik und Qualitätssicherung fallen die Entscheidungen in der Hamburger Zentrale, die entsprechenden Teams in den Ländern bleiben aber eingebunden und sind auch für die Lösung von Problemen verantwortlich. Wie das praktisch funktioniert, macht Beiersdorf-Vorstand Markus Pinger an einem Beispiel deutlich: „Alle zentralen und dezentralen Anforderungen tarieren wir mit einem neuen, zentral gesteuerten Lieferketten-Management und der vollen Verantwortung für die Warenorder in den Regionen aus. Treten etwa Schwierigkeiten bei der Warenanlieferung auf, muss das Team vor Ort das Problem lösen.“

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