Mark Hurd, Chef des US-Computer-Herstellers Hewlett-Packard, legt seine Drucker- mit der Computersparte zusammen. Jacques Aschenbroich, Boss des französischen Autozulieferers Valeo, will die neun Geschäftsbereiche auf vier reduzieren. Der Bochumer Maschinenbauer GEA hat einen ähnlichen Umbau schon hinter sich: Die Zahl der 300 Einzelgesellschaften wurde auf 150 halbiert. Deutz-Vorstand Helmut Leube schickte beim Kölner Motorenhersteller bereits im vergangenen Sommer acht von 25 Bereichsleitern nach Hause. Und auch Adidas-Chef Herbert Hainer verabschiedete sich von einer kompletten Führungsebene in den Regionalgesellschaften.
Was derzeit in vielen internationalen Konzernen passiert, hat trotz unterschiedlicher Branchen die gleiche Ursache: Seitdem wegen Wirtschafts- und Finanzkrise Umsätze über Nacht weggebrochen sind und Prognosen immer schwieriger werden, arbeiten Top-Manager fieberhaft daran, ihre Konzernstrukturen zu verschlanken. Das ist dringend nötig: Nach Zahlen der US-Unternehmensberatung Hackett lagen die Umsätze der 1000 weltgrößten Unternehmen im dritten Quartal 2009 um durchschnittlich 13,1 Prozent unter dem Niveau des Vorjahreszeitraums – die Kosten konnten aber gerade mal um 0,1 Prozent gesenkt werden. Das versuchen die Konzernlenker, indem sie bisher lokal ausgegliederte Funktionen zurück in die Firmenzentrale holen. Das zeigt die Studie Konzernorganisation 2010 der Unternehmensberatung Oliver Wyman, die der WirtschaftsWoche exklusiv vorliegt.
Bessere Durchgriffsmöglichkeiten
Damit ändern die Unternehmen ihre langjährige Strategie und drehen das Rad der Dezentralisierung kräftig zurück. Nach Überzeugung von Tom Bangemann, Berater bei Hackett, stehen insbesondere Konzerne vor einer Zeitenwende: Der jahrelange Trend zur Regionalisierung und Dezentralisierung sei vorbei, die Zukunft gehöre zentral angesiedelten, internen Megadienstleistern.
Unternehmen gründen zum Beispiel sogenannte Shared Service Center für übergeordnete Dienstleistungen oder fassen die im Boom entstandenen Geschäftsbereiche in wenigen Divisionen zusammen. Die steuern einzelne Produkt- oder Kundensegmente eigenverantwortlich und sind nur noch dem Vorstand unterstellt – das sorgt für mehr Überschaubarkeit und vereinfacht Umbauarbeiten.
Die besseren Durchgriffsmöglichkeiten senken das Risiko für die Top-Manager: Seitdem die Gesetze zur Managerhaftung verschärft wurden, laufen Vorstände und Geschäftsführer Gefahr, für Fehler unterer Hierarchiestufen mit ihrem privaten Vermögen einstehen zu müssen. „Das Kräfteverhältnis zwischen Zentrale und Operative wird neu austariert“, sagt Axel von Werder von der Technischen Universität Berlin. Der Wissenschaftler am Institut für Organisation und Unternehmensführung ist Spezialist für gute Unternehmensführung – im Fachjargon Corporate Governance – und hat die Studie gemeinsam mit Oliver Wyman durchgeführt.
Mehr Flexibilität
„Wer dezentral bei jeder Tochtergesellschaft Kleinstabteilungen für Einkauf, IT, Finanzen, Kommunikation oder Personal unterhält, ist unflexibel“, warnt Hackett-Berater Bangemann. Auch wenn Umsätze einbrechen, sei niemand aus diesen Abteilungen entbehrlich, weil sonst nichts mehr funktioniere. „Ungleich flexibler lässt sich die Personaldecke anpassen, wenn global zuständige Shared Service Center diese Funktionen übernehmen.“ Wo viele Spezialisten konzentriert sind, kann auch mal auf ein paar Köpfe verzichtet werden. Gleichwohl wächst die Macht der Zentrale.
In Teilbereichen verfahren nach der Hackett-Studie 92 Prozent der Großunternehmen schon heute so. Beim Chemiekonzern BASF steuern rund 800 Mitarbeiter das Finanz- und Rechnungswesen und die standardisierten Personaldienstleistungen von 120 europäischen Töchtern in 27 Ländern. „In Asien verfahren wir nach dem gleichen Geschäftsmodell, und sobald die IT-Infrastruktur steht, werden wir das Shared-Services-Konzept auch in Amerika umsetzen“, sagt Alexander Klak, Leiter der Bereiche Personal, Strategie und Controlling.
