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Digitalisierung Der Chief Digital Officer schafft sich selbst ab

Chief Digital Officer entscheiden häufig selbst über ihre Aufgaben, zeigt eine Studie. Doch wer besonders gut ist, macht sich überflüssig.

Für die Digitalisierung eines Unternehmens übernimmt der sogenannte CDO die Verantwortung. Quelle: Fotolia

BonnWährend Führungskräfte, die ihren Job besonders gut machen, normalerweise mit mehr Budget und Mitarbeitern oder zusätzlicher Entscheidungsgewalt belohnt werden, macht sich eine andere Berufsgruppe überflüssig, wenn sie erfolgreich arbeitet – die Chief Digital Officer (CDO). Davon sind die Interviewpartner für eine aktuelle Studie der Personal- und Managementberatung Kienbaum überzeugt.

„Wenn wir unseren Job gut machen, gibt es uns nicht mehr“, sagt zum Beispiel Elke Katz, CDO bei Ratiopharm. Und Sport-Scheck-CDO Jan Kegelberg sagt: „Der CDO ist nicht für die Ewigkeit.“ Seine Begründung: „Wir werden so digital sein und so vernetzt denken und arbeiten müssen, dass in fünf oder spätestens zehn Jahren alle Führungspersonen digital denken müssen.“

Der Digitalisierung sei Dank ist der Posten des Digitalchefs in deutschen Führungsetagen immer häufiger zu finden – zumindest, wenn man auf die Dickschiffe im Dax blickt. Laut einer Studie der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin haben inzwischen 40 Prozent der Dax-Unternehmen, darunter die Allianz, BASF, Bayer, BMW, Daimler, Deutsche Bank, Eon, Merck und SAP, einen CDO oder eine vergleichbare Position.

Verschwindend klein ist derzeit noch die Zahl der MDax-Unternehmen – hier haben nur vier Prozent der Firmen einen Chief Digital Officer berufen.

Ist er jedoch im Amt, treibt der „Nerd vom Dienst“ alle digitalen Themen voran und bemüht sich, auch die Mitarbeiter mitzunehmen. „Der Chief Digital Officer hat das Recht und auch die Pflicht, sich jeden Unternehmensprozess anzusehen und zu überlegen, wie man ihn verbessern könnte“, erläutert der Personalberater Dwight Cribb in einem Fachbeitrag auf CIO.de.

Er bezeichnet den CDO als einen „Störenfried, der überall reingucken will und damit kolossal nervt.“ Ein Vollzeitjob also, den andere Vorstände meist nicht mittragen können. Ein Job, der nicht nur Datenverständnis, sondern auch Mut und Überzeugungskraft erfordert.

Aber auch ein Job, den es möglicherweise in wenigen Jahren in dieser eigenständigen Form gar nicht mehr gibt neben CIO, CTO und CEO, denn ein digitales Verständnis sollte in Zukunft generell jede Führungskraft mitbringen. Und schon heute regiert unter einigen CIOs und CTOs die Skepsis, der CDO könnte ihnen die besten Aufgaben im Job stehlen und sie in ihrem eigenen Aufgabenbereich beschneiden.

Für die CDO-Studie 2017 hat Kienbaum neben Experteninterviews mit Digital-Verantwortlichen führender Unternehmen Geschäftsführer, IT-Chefs und weitere Führungskräfte aus deutschen Firmen zu Profil, Rolle und Kernkompetenzen von CDOs befragt. Was macht man also konkret als Chief Digital Officer? Was treibt diese Experten an und wo finden sie ihre Motivation und Inspiration?

Wenn die CDOs nach ihrer Motivation im Job gefragt werden, ist Bescheidenheit keine Tugend: „Ich möchte neue Dinge aufbauen, etwas bewegen“, sagt etwa Johann Jungwirth, CDO von VW, und ergänzt: „In einer alten Industrie eine neue S-Kurve zu etablieren, das ist eine Lebensaufgabe.“ Und Tüv-Süd-CDO Dirk Schlesinger sagt: „Es ist mir wichtig in meiner Rolle als CDO etwas zu machen, was im digitalen Zeitalter Bestand hat.“

Um diese ambitionierten Ziele zu erreichen, bringen die CDOs in erster Linie langjährige Organisationserfahrung, ein breites Technologieverständnis und kaufmännische Expertise mit. Was ihren akademischen Hintergrund angeht, hat die Mehrheit der CDOs ein Informatik- oder Ingenieur-Studium absolviert, Wirtschaftswissenschaftler sind hingegen kaum vertreten.

Eine weitere Kuriosität der CDO-Rolle: Sie entscheiden häufig selbst, was ihre Aufgaben sind – und sie passen ihre Rolle auch noch kontinuierlich an. Die drei Kernaufgaben eines CDOs sind laut Kienbaum-Studie: Trendscouting, das Formulieren einer Digitalstrategie und die Digitalisierung interner Prozesse.

„Tatsächlich gehört zu meiner Rolle auch sie festzulegen und stetig weiterzuentwickeln. Stichworte sind Strategie und Struktur, Kultur und last not least Governance. Ich sehe mich als Brückenbauer im Unternehmen. Es geht um eine klare Mission – die Digitalisierung auf die Ebene aller strategischen Geschäftseinheiten herunterzubrechen und dabei alle Mitarbeiter mitzunehmen“, sagt Henrik Hahn, CEO und CDO der Evonik Digital GmbH.

Entscheidend für den Job ist das Mindset: Fragt man CDOs und Geschäftsführer, welche Kompetenzen für Digitalchefs erfolgskritisch sind, sind es konkret die Top-drei-Kompetenzen Innovationskraft, die Fähigkeit zur Kollaboration und Veränderungswillen. Weniger wichtig sind hingegen Fähigkeiten wie Kundenzentrierung, Entrepreneurship und das Beherrschen agiler Methoden.

Frauenförderung hat geringe Priorität

Was jedoch auffällt: In den Digitalisierungs-Einheiten der Unternehmen gibt es kaum Frauen. So ist derzeit nur gut jeder zehnte Mitarbeiter eine Frau. Und die meisten Firmen tun anscheinend zu wenig, um das zu ändern. So ist mehr als die Hälfte der Befragten für die Kienbaum-Studie der Meinung, dass ihr Unternehmen nicht genug tut, um Frauen in der Berufsgruppe Digital zu fördern.

„Es ist wichtig, mehr Frauen in Führungspositionen zu bekommen. Dazu zählt die Quote für Frauen und Unterstützung bei der Berufswahl – für Männer und Frauen gleichermaßen“, sagt Sabine Smentek, Staatssekretärin für Informations- und Kommunikationstechnik in der Senatsverwaltung für Inneres und Sport Berlin.

Ein weiterer Aspekt, der bei der Befragung herausgekommen ist, betrifft das Thema Inspiration. Digital-Chefs nutzen Kooperationen mit Start-ups und digitale Talente als Inspiration und Beschleuniger der digitalen Transformation in ihrem Unternehmen: Rund drei Viertel der Befragten arbeiten mit Start-ups zusammen, sind finanziell an ihnen beteiligt oder entwickeln sogar neue Produkte und Dienstleistungen mit diesen.

„Ich stehe Kooperationen mit Start-ups sehr positiv gegenüber: Ich bin sehr offen durch Start-ups diesen anderen Habitus kennenzulernen – dieses schnelle, unkonventionelle Lernen. Sie bilden einen geschützten Raum außerhalb der eigenen Prozesse und Strukturen“, sagt Yvonne Balzer von Kienbaum.

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