Tokio/Sao Paolo/Athen Die Weltpremiere von Bosch in Japan liegt zwischen Einfamilienhäuschen und getrimmten Kiefern. In seinem Forschungszentrum in der Millionenstadt Yokohama hat der Stuttgarter Autozulieferer voriges Jahr den Hauptsitz für sein Motorradgeschäft eingerichtet. Geoff Liersch, Chef der Sparte, ist stolz, ein Pionier für Bosch zu sein. "Erstmals in der Geschichte von Bosch haben wir ein Hauptquartier eines Geschäftssegments außerhalb Deutschlands eröffnet."
Japan ist für Bosch der Hub für sein Motorradgeschäft. Kein Hub im traditionellen Sinne, in dem eine Firma von einem regionalen Drehkreuz andere Länder mitbeliefert. Vielmehr geht es darum, über den Kontakt mit den Konzernzentralen in Drittmärkten mit den Japanern ins Geschäft zu kommen und zu wachsen. Bosch, einer der größten Zulieferer der japanischen Autobauer, ist einer der Pioniere dieser Idee. Sie entstand in der Autosparte: Die japanische Niederlassung trägt inzwischen auch die Verantwortung für das Geschäft mit Toyota, Honda & Co. außerhalb Japans.
Das Prinzip: Produkte, die in den Zentralen der Japaner abgenickt werden, können auch Ingenieure der Japaner in den USA, China oder Lateinamerika einfach bestellen. 2014 erhöhte Bosch sein globales Geschäft mit Japans Autokonzernen um satte 14 Prozent. Jetzt soll die Motorradsparte dieses Konzept anwenden. Japans vier große Motorradhersteller Honda, Suzuki, Yamaha und Kawasaki kontrollieren 46 Prozent des Weltmarkts und sind in Asiens Schwellenländern stark. Genau dort erwartet Bosch, dass sich die Nachfrage bis 2020 nach seiner Steuerungselektronik für Motoren, Antiblockier- und Stabilitätssysteme von Motorrädern verdoppelt.
Das Wachsen über die Zentralen auf einem Drittmarkt ist besonders in Japan und Korea Strategie vieler Unternehmen. Denn dort gibt es Weltkonzerne, die stark zentral geführt werden. In einer Umfrage der deutschen Auslandshandelskammer (AHK) in Japan, die dem Handelsblatt exklusiv vorliegt, gaben 53 Prozent die Hubfunktion als einen Grund für ihr Japan-Engagement an. "Das halte ich für sehr viel", sagt Kammerchef Marcus Schürmann.
80 Prozent der Firmen sagten, dass ihre japanische Niederlassung ausschlaggebend für das Wachstum mit japanischen Firmen im Ausland war. Die Bandbreite der Profiteure ist groß: Mittelständler und Großkonzerne, die japanische Auto- und Maschinenbauer, Elektronikkonzerne und andere beliefern. Auch der Möbelhersteller Wilkhahn profitiert vom Hub-Prinzip: "Es ist sehr viel leichter, ein japanisches Schloss mit einem japanischen Schlüssel zu öffnen", sagt Exportchef Nico Hünermann.
Wichtige Demonstration von Nähe
Auch in Südkorea denken deutsche Firmen oft über die Landesgrenzen hinaus. In einer Umfrage der dortigen AHK gaben 23 Prozent der Firmen an, die Hubfunktion für Drittmärkte sei ein Hauptgrund für ihre Investition. In Südkorea sei neben der Auto- und Elektronikindustrie das Projektgeschäft besonders wichtig, sagt Andreas Schäfer, stellvertretender Leiter der Kammer in Seoul.
Gerade im Nahen Osten dominierten südkoreanische Baukonzerne Infrastrukturprojekte. Der höchste Turm der Welt, der Burj Khalifa in Dubai, wurde etwa von Samsung C&T hochgezogen. Wer hier global mitverdienen wolle, müsse in Südkorea Flagge zeigen, sagt Schäfer. "Sie müssen demonstrieren, dass Sie auf Dauer vor Ort sind und sofort reagieren können, wenn der Kunde Probleme hat."
Das Engagement lohnt sich. Bei südkoreanischen Kraftwerksprojekten kommt der deutsche Anteil, zum Beispiel über Turbinen, auf bis zu 30 Prozent. Kein Zufall, dass Siemens Energy Solutions Asien von Südkorea aus betreut. Südkoreas Elektronikkonzerne sind stark auf China und Vietnam ausgerichtet. Die Kfz-Branche reicht bis nach Osteuropa und Mexiko.
Japanische und südkoreanische Konzerne sind in den vergangenen Jahren offener geworden für ausländische Projektpartner und Zulieferer. Südkoreas Konzernen fehlt zudem der technisch versierte Mittelstand, der Deutschland und Japan stark macht. Doch auch die japanischen Riesen bedienen sich zunehmend außerhalb der Zulieferer ihrer Firmenverbände. Denn erstens haben die bisherigen Zulieferer nicht immer die Kraft, global vollständig mitzuexpandieren. Zweitens heizen die Großkonzerne den Wettbewerb an, indem sie Teile und Technik globaler kaufen.
Um in die Ingenieurabteilungen der Großkonzerne in Japan vorzustoßen, müssen die deutschen Firmen Produkte und Dienstleistungen global liefern können. Zudem sei Überzeugungsarbeit nötig, erklärt Bosch-Mann Liersch. "Um ein Produkt in die japanische Lieferkette zu kriegen, muss man erst durch das Engineering in der Zentrale." Das kostet Zeit. Denn egal ob in der Motorradindustrie oder dem Autobau, "für Japans Hersteller ist es sehr wichtig, die Technik eines Produkts in Tiefe zu verstehen, damit es abgenommen wird", berichtet Liersch. Aus der Ferne lassen sich solche Diskussionen kaum führen.
Risikofaktor korrupte Geschäftspraktiken
Doch Hubs als Business-Strategie haben ihre Risiken. Etwa, wenn die Konzerne scheitern, an deren Auslandsexpansion sich die deutschen Unternehmen hängen wollen. Oder wenn der Hub- oder Zielmarkt in die Krise rutscht. Wie sehr man sich beim Partner vergreifen kann, zeigen die Beispiele von EADS und Siemens in Brasilien.
Deutsche Manager von EADS wollten mit Odebrecht, der größten privaten Unternehmensgruppe des Landes, einen neuen weltweiten Rüstungskonzern in Lateinamerika aufbauen. Der Bau- und Chemiekonzern Odebrecht sollte von Brasilien aus mit seinen guten Kontakten zu Regierungen Lateinamerika und Afrika mit Rüstungsgütern bedienen.
Nur erwiesen sich die "guten Kontakte" Odebrechts als Früchte korrupter Geschäftspraktiken: Der Konzern ist tief in einen brasilianischen Korruptionsskandal verwickelt. CEO-Eigentümer Marcelo Odebrecht sitzt seit einem Jahr im Gefängnis. Die falsche Partnerwahl hat EADS in Lateinamerika um Jahre zurückgeworfen.
Siemens wollte mit Hilfe der Aufträge des brasilianischen Energiekonzerns Petrobras ein großer Spieler bei der weltweiten Öl- und Gasexploration werden. Petrobras investierte als größter börsennotierter Konzern Lateinamerikas weltweit in Offshore-Ölfelder. Um Petrobras weltweit begleiten zu können, investierte Siemens in Rios Technologiepark 2011 mehr als 50 Millionen Dollar und baute eine eigene Forschungsabteilung auf. Doch von den 1.100 Ingenieuren sind bereits die meisten wieder entlassen worden. Petrobras steht im Zentrum des Korruptionsskandals, kämpft ums Überleben und versucht derzeit, alle Auslandsaktivitäten loszuwerden, um Schulden abzubauen.
Die Bedeutung eines Hubs kann sich auch aus politischen Gründen schnell ändern. Ein Beispiel ist die Türkei, in der es mehr als 6.000 Unternehmen mit deutscher Kapitalbeteiligung gibt. "Deutsche Unternehmen bewerten die Türkei schon immer als ein Tor in den arabischen wie auch den nordafrikanischen Markt", erklärt Jan Nöther, der Geschäftsführer der Deutsch-Türkischen Industrie- und Handelskammer in Istanbul. Doch die Bürgerkriege in der Nachbarschaft haben Märkte und Lieferwege zerstört und so die türkische Exportwirtschaft und auch einige deutsche Investoren schwer getroffen.
Auch der Hub Südkorea wandelt sich. Das Projektgeschäft des Landes in der Golfregion hat sich laut der International Contractors Association of Korea innerhalb eines Jahres halbiert. Denn durch den rapiden Fall der Ölpreise sprudeln die Gelder für Projekte nicht mehr so stark wie früher. Zudem unterbieten europäische Konzerne dank des schwachen Euros die Südkoreaner immer häufiger.
Auf der Suche nach neuen Einnahmen expandieren die agilen Ostasiaten verstärkt in Lateinamerika. Zudem winkt neues Geschäft mit einem alten Kunden. Iran hat nach der Aufhebung der Sanktionen einen riesigen Nachholbedarf an Infrastrukturprojekten. Die Koreaner werden nicht die Einzigen sein, die um diesen Kuchen buhlen. Aber wer das Hubprinzip nutzt, kann von den Chancen der Ostasiaten gleich mitprofitieren.
