Wer aus Platz- oder finanziellen Gründen nichts dergleichen bieten kann, der solle sich mit anderen Unternehmen vor Ort zusammen tun, rät Mornhart. "Beispielsweise mit dem Hotel, dem Restaurant oder dem Fitness-Studio nebenan. Beim Fitness-Studio gibt es zusätzlich die Möglichkeit, die Monatsbeiträge der Mitarbeiter ganz oder teilweise zu übernehmen." Wer allen Mitarbeiter einen garantierten Platz im benachbarten Kindergarten bietet, seine Mannschaft täglich im gegenüber liegenden Gasthof bekochen lässt und es ihr auch ermöglicht, den Schweinebraten abends wieder abzutrainieren, muss sich nicht hinter Unternehmen verstecken, die das alles im eigenen Haus haben.
Entscheidend ist jedoch, solche Angebote und Kooperationen nicht einfach so anzugehen, sondern sie gemeinsam mit den Mitarbeitern zu entwickeln. Schließlich wünschen die sich den urbanen Arbeitsplatz, der es ihnen leichter macht, Arbeit und Privates zu verknüpfen. Insofern hilft nachfragen, was genau fehlt, um aus dem Büro den Arbeitsort der Zukunft zu machen. Vielleicht wäre die Mehrheit schon zufrieden, wenn sie ihre Amazon-Päckchen oder ihren Lebensmittelkorb ins Büro liefern lassen dürften.
"Mitarbeiter wollen die Veränderung ihres Arbeitsplatzes mitgestalten können. Das Bedürfnis ist bei den älteren noch deutlich ausgeprägter, aber egal ist das niemandem", bestätigt Diehl. Von der Erwartung, alle zufriedenzustellen, müsse man sich allerdings verabschieden, so Mornhart. "Aber ein Großteil sollte sich mit der neuen Arbeitsumgebung identifizieren. Das ist allein schon wichtig, weil hinter einer solchen Veränderung immense Investitionen stecken." Was besonders dann zutrifft, wenn neben der Arbeitsplatzinfrastruktur auch das Arbeiten selbst verändert wird.
Mitarbeiter einzubeziehen ist wichtig
"Adidas beispielsweise testet drei neue Arbeitsplatzkonzepte mit 200 Mitarbeitern. So lassen sich die Anregungen der Mitarbeiter am besten umsetzen", erzählt Mornhart. Es könne hilfreich sein, sich mit der Belegschaft bei anderen Unternehmen umzuschauen, wie diese beispielsweise mit Coworking-Spaces arbeiten. Wer Geld und Fläche zur Verfügung habe, könne ein Testareal aufstellen und von den Mitarbeitern ausprobieren lassen.
"Ein Unternehmen aus der Pharmabranche beispielsweise hat einen Modell-Kreativraum auf dem Firmengelände aufstellen lassen und die einzelnen Teams aus der Belegschaft konnten den Raum im Rotationsprinzip testen und herausfinden, ob sie so arbeiten können", erzählt Diehl. Finden die das gut, kann ein Kreativraum am Standort etabliert - und das Modell auf andere Standorte übertragen werden. "Wer mehrere Standorte hat, sollte an einem Ort mit der Pilotierung beginnen. Dann kann man sagen: Schaut euch an, wie wir es in Heilbronn umgesetzt haben. Was würdet ihr in Vechta anders machen?"
Die Ergebnisse eines solchen Tests beziehungsweise einer solchen Befragung müsse die Geschäftsführung natürlich ernst nehmen. Wer nachher das Votum der Belegschaft ignoriert und die eigenen Ideen durchboxt, verliert seine Leute. "Veränderungen zu kommunizieren und die Mitarbeiter daran zu beteiligen sind explizite Führungsaufgaben, die nicht bei einer Top-Down-Kommunikation enden", bekräftigt Diehl. "Sie können sich nicht hinstellen und sagen: So wird es gemacht, alles Weitere steht demnächst im Intranet."
Denn unabhängig davon, ob nun die Betriebskantine Einzug hält, flächendeckend Home-Office eingeführt oder das Einzelbüro abgeschafft wird: Ohne die Mitarbeiter geht es nicht.
