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Demografischer Wandel in Unternehmen „Das tatsächliche Alter spielt für Leistungsfähigkeit und Fehlzeiten keine Rolle“

Quelle: imago

Paradigmenwechsel in der Altersforschung: Leistung, Motivation und Fehlzeiten hängen nicht von den Lebensjahren, sondern vom gefühlten Alter ab, zeigt eine Studie. Was das für Angestellte und Unternehmen bedeutet.

WirtschaftsWoche: Herr Kunze, seit mehr als zehn Jahren forschen Sie zur Rolle des Alters in Unternehmen. Warum?
Herr Florian Kunze: Das Thema begeistert mich seit meiner Promotion: Ich halte es für hoch relevant, wie Unternehmen mit dem demografischen Wandel umgehen. Und mit meinen Forschungsergebnissen kann ich einen klaren Beitrag dazu leisten.

Die Defizithypothese – ältere Mitarbeitende gleich schlechtere Leistungs- und Innovationsfähigkeit – hat in der Forschung bislang zu eher widersprüchlichen bis zweifelhaften Ergebnissen geführt. Trotzdem haben sich in der Arbeitswelt Altersvorurteile und Negativstereotype verfestigt, die sich auch in institutionellen und politischen Maßnahmen widerspiegeln, etwa in Frühverrentungsprogrammen.

Zu welchen Schlüssen ist die bisherige Altersforschung denn gekommen?
Zu sehr unterschiedlichen Ergebnissen, die wir auch in der Realität beobachten. Bei den sogenannten älteren Mitarbeitenden 50 plus gibt es große Unterschiede in der Leistungsfähigkeit: Einige wenige entsprechen tatsächlich der gängigen Defizithypothese und bauen in ihrer Leistungsfähigkeit ab. Andere halten ihren Beitrag zum Arbeitsplatz konstant. Und wiederum andere gewinnen an Kompetenz und Motivation. Sie steigern ihre Leistung auch im hohen Alter noch.
Das hat mich zu der Forschungsfrage gebracht, inwiefern Leistungsfähigkeit überhaupt vom Alter oder von ganz anderen Faktoren abhängt.

Professor Florian Kunze (37), Inhaber des Lehrstuhls für Organisational Studies an der Universität Konstanz forscht seit seinem 27. Lebensjahr zur Rolle von Alter in Unternehmen. Quelle: PR

Ihre aktuellen Untersuchungen widerlegen viele Vorurteile gegenüber älteren Angestellten.
Ja, so ist es. Mit unseren Teil-Studien 2015 und aktuell 2018 konnten wir nachweisen, dass das subjektive, gefühlte Alter der Belegschaft entscheidend ist für Leistungsfähigkeit und Fehlzeiten und damit auch für den Unternehmenserfolg. Das chronologische, tatsächliche Alter spielt hingegen keine oder allenfalls eine untergeordnete Rolle.

Im Gegensatz zum chronologischen Alter kann das subjektive Alter durch das Umfeld, in dem man arbeitet, und Interventionen des Unternehmens beeinflusst werden. Damit bringen unsere Forschungsergebnisse zum gefühlten Alter eine neue Perspektive zum proaktiven Management des demografischen Wandels in Unternehmen.

Die Belegschaft in Deutschlands Unternehmen ist durchschnittlich 44 Jahre alt, Geschäftsführer 52. Tendenz steigend. Wie muss proaktives Management in Zeiten des demografischen Wandels aussehen?
Durch das Setzen von Rahmenbedingungen wie Führungsverhalten, altersfreundliches Personalmanagement und motivierende Ziele auch für Mitarbeitende 50, 60 plus können Unternehmen das subjektive Durchschnittsalter ihrer Belegschaft beeinflussen. Entscheidend für das gefühlte Alter aller Altersgruppen sind im wesentlichen drei Aspekte: Wie Mitarbeiter von Kollegen und Führungskräften behandelt werden, ob sie das Gefühl haben, etwas Sinnvolles zu tun, und inwieweit sie sich emotional an das Unternehmen gebunden fühlen.

Auch für den einzelnen Mitarbeiter zeigen unsere Ergebnisse, dass Alter nicht mehr als eine Zahl ist. Es kommt nicht auf das Geburtsjahr an, sondern auf die innere Einstellung, Denkweise und Mentalität.

Ihren Befragungen zufolge fühlen sich Mitarbeiter aller Altersgruppen um bis zu 33 Prozent jünger, wenn sie eine sinnvolle Aufgabe haben. Sinnhaftigkeit ist also nicht nur ein Treiber für die jüngere Generation Y?
Es ist eine zentrale Aufgabe der Unternehmer und Führungskräfte, Sinnhaftigkeit zu schaffen, um die Motivation – nicht nur für die Generation Y, sondern für alle Generationen – zu erhalten. Dies zeigen auch weitere empirische Studien, die in diesem Bereich und auch bei vielen anderen Einstellungs- und Werte-Variablen nur wenige Unterschiede zwischen den Generationen ableiten konnten. Deshalb ist das Generationenlabel, genauso wie das chronologische Alterslabel, etwas, das nicht stereotyp in Organisationen eingesetzt werden sollte.

Sich sieben Jahre jünger zu fühlen, hilft bei der Leistungssteigerung

Ihre Ergebnisse sind als Chance zu verstehen, die Unternehmensleistung auch mit einer stetig alternden Belegschaft zu steigern?
Wir haben branchenübergreifend mehr als 100 kleine und mittlere Unternehmen in Deutschland untersucht und 15.000 Mitarbeiter aller Altersgruppen befragt: In Unternehmen, in denen sich die Belegschaft etwa sieben Jahre jünger fühlt, als sie tatsächlich ist, konnten wir einen Zusammenhang mit einer durchschnittlichen Leistungssteigerung von zehn Prozent beobachten.
Leistung wurde hier sowohl über das Wachstum und die Veränderung der finanziellen Kennzahlen als auch über die Wahrnehmung der Produktivität der Mitarbeiter gemessen, die wiederum von den Top-Führungskräften in jeder Organisation eingeschätzt wurde.

Ein weiteres Ergebnis, das die bisherige Forschung widerlegt, haben Sie in Bezug auf Krankenzeiten erzielt. Bislang hieß es, Jüngere sind häufiger, aber kürzer krank. Ältere seltener, dafür länger …
Mit unserem aktuellen Forschungsprojekt haben wir erstmalig die Fehlzeiten im Gesamtzusammenhang von Team- und Unternehmensstrukturen untersucht. Für diese Studie durften wir die realen Fehlzeiten von 12.000 Mitarbeitern in mehr als 1.000 Teams einer Schweizer Firma verwenden – und konnten damit sehr valide Aussagen erzielen. Insbesondere die motivational getriebenen Fehlzeiten schwankten stark, um bis zu 40 Prozent, zwischen den Teams – unabhängig von deren tatsächlichem Durchschnittsalter ...

Auch hier konnten wir folglich nachweisen, dass das gefühlte Alter ein entscheidender Faktor ist. Bei älteren Mitarbeitern, die sich jung fühlen, besteht kein Zusammenhang zwischen dem chronologischen Alter und den Fehlzeiten. Für Dienstleistungs- und Bürotätigkeiten ist eine Reduktion der Fehlzeiten durch die Senkung des gefühlten Alters also durchaus möglich.

Zu den Studien

Welche Konsequenzen resultieren daraus? Sollten Unternehmen die Abfindungssummen für Auflösungsverträge älterer Mitarbeiter lieber in Motivationsprogramme stecken?
Ja das würde ich durchaus so sagen. Bei Einstellungs- und Karriereentscheidungen sollte nicht stereotyp auf das chronologische Alter abgestellt werden, sondern die Einstellungen und Kompetenzen der Mitarbeitenden in den Fokus genommen werden.
Wichtig ist, Mitarbeitern aller Altersgruppen noch Entwicklungsziele zu ermöglichen, um sie motiviert zu halten. Das muss nicht ein hierarchischer Aufstieg sein, sondern kann auch eine Fachkarriere oder auch die Weitergabe von Wissen an die nächste Generation bedeuten. Gleichzeitig sollte versucht werden, sie durch inspirierende Arbeitsumgebung und Führung emotional an ihre Aufgabe und das Unternehmen zu binden. Diese beiden Punkte konnten wir in unserer Studie als die zentralen Treiber von subjektiven Alterseinstellungen identifizieren.

Ein oft angeführtes Argument ist, dass nicht Erfahrungswissen, sondern digitales Know-how, Lernbereitschaft und Flexibilität für den Erfolg ausschlaggebend sind. Eigenschaften, die man Älteren offenbar nicht zutraut …
Ein großartiges Beispiel für solche jung gebliebenen und produktiven Mitarbeiter, finde ich hier das Team bei der NASA, dass die Voyager Raumsonde betreut. Diese Sonden sind schon seit 1977 unterwegs und eines der erfolgreichsten Programme der Raumfahrt überhaupt. Interessanterweise werden sie zum großen Teil von einem Team von Wissenschaftlern und Ingenieuren betreut, die schon seit Beginn der Mission dabei sind – obwohl sie schon längst in Rente sein könnten.

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