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Die vergessenen Mitarbeiter „Unternehmen übersehen, was in Midlifern steckt“

Midlifer von Ende 30 bis 50 Quelle: Getty Images

Junge Fachkräfte sind rar und gefragt, ältere auf dem Sprung in den Ruhestand. Was passiert zwischen hoffnungsvollem Karriereauftakt und dem manchmal schleppenden Ende? Die Autorin Antje Gardyan fordert mehr Aufmerksamkeit für die mittelalten Mitarbeiter, die häufig mehr wollen als einfach nur routiniert ihre Arbeit erledigen.

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WirtschaftsWoche: Frau Gardyan, bei der Diskussion um Fachkräftemangel hören wir viel von Babyboomern, die bald weg sind, und Generation Y und Z, die als Fachkräfte gefragt, aber anspruchsvoll seien. Von der Gruppe der Mittelalten dazwischen hört man wenig. Sie nennen sie Midlifer und haben ein ganzes Buch über die Besonderheiten der Ende 30- bis Mitte 50-Jährigen geschrieben. Werden die zu wenig von ihren Unternehmen beachtet?
Antje Gardyan: Es gibt nicht nur nicht genug Aufmerksamkeit. Unternehmen verkennen oftmals die Sachlage. Arbeitnehmer zwischen 40 und Ende 50 bilden ein enormes Potential. Alle Unternehmen erleben derzeit einen demografischen Wechsel in ihrer Arbeitnehmerschaft, zum Teil gehen 20 Prozent in Rente. Viele gucken in diesem Moment zum ersten Mal auf ihre Midlifer und denken: Huch, wen haben wir denn da?

Und? Wen finden sie da an den Schreibtischen und Maschinen vor?
Die Midlifer sind der Mittelbau in den Unternehmen. Durch Erfahrung, Vernetztheit und Routine schaffen sie eine Menge weg und machen wenig Fehler. Doch zu selten ist die Weiterentwicklung dieser Mitarbeiter im Fokus. Das geschieht vorwiegend bei den Jüngeren. Bei den noch Älteren wird nur geschaut, wie man sie langsam aus dem Arbeitsprozess herausschafft. Und die Mittleren sollen funktionieren und die Lücke füllen, die durch die Rentenwelle entsteht, also länger arbeiten. Damit das funktioniert, muss man dieser Gruppe mehr Aufmerksamkeit schenken.

Wieso laufen die Mittelalten unter dem Radar, wenn sie doch so viel wegschaffen, wie Sie sagen?
Die Unternehmen sind so sehr mit der digitalen Transformation und der Veränderung der Geschäftsmodelle beschäftigt. Der Fokus der Personalarbeit liegt auf den knappen „jungen Talenten“ und es wird übersehen, was in den Midlifern steckt.

Antje Gardyan, Jahrgang 1967, war in ihrer ersten Karriere Führungskraft in mehreren großen Medienunternehmen und gründete 2007 ihr eigenes Beratungsunternehmen für Veränderungsmanagement. Sie arbeitet seither als Business Coach und Organisationsentwicklerin und hat dabei zahlreiche Menschen in beruflichen und privaten Umbruchssituationen begleitet. Quelle: Felix Matthies

Funktionieren, den Laden am Laufen halten, aber bitte keine Ansprüche auf Weiterentwicklung stellen – kann man es so zusammenfassen?
Das Missverständnis ist, dass vonseiten der Unternehmensführungen den Midlifern unterstellt wird, sie würden keine Entwicklung mehr wünschen. Dass sie eigentlich zufrieden sind damit, wie es ist.

Schließt da jemand von sich auf andere, oder wie kommt das Missverständnis zustande?
Eine verbreitete Sichtweise ist, dass Arbeitnehmer mit Ende 30, Anfang 40 – mit Berufserfahrung, nach Gründung einer Familie, nach der Rush Hour des Lebens eben – „angekommen“ seien. Das Aufgebaute wird ab 40 lediglich noch konsolidiert. So die Einschätzung. Das kann natürlich in Teilaspekten so sein. Aber Midlifer gerade zwischen Ende 30 bis Anfang 40 stellen Dinge bereits wieder in Frage. Zum Beispiel: „Bin ich in dem Beruf, den ich jetzt erreicht habe und mit dem, was ich inhaltlich da mache, zufrieden?“

Warum gerade an diesem Punkt?
Man ist mit Anfang 40 in der Zukunft angekommen, die man mit Anfang 20 angefangen hat, sich aufzubauen. Die Lebensmitte ist eine Zeit der Bilanzierung, auch beruflich. Weil man 20 aktiv gestaltete Jahre erlebt hat, hat man inzwischen ein Zeitgefühl – und kann auch gut rechnen, wie lange die Zeit zwischen 40 und 60 oder 70 ist. Und dann kommt der Gedanke: „Eigentlich bin ich ganz zufrieden, oder müsste es sein, weil doch eigentlich alles gut ist. Aber ich kann mir nicht vorstellen, das genauso fortzusetzen, wie ich es die letzten 20 Jahre gemacht habe.“ Das ist eine andere Fragestellung als das legendäre „War das schon alles?“

Zum Konzept Midlifer

Was folgt daraus?
Die Leute, mit denen ich spreche, haben eine viel positivere Frage, nämlich: „Was kann ich machen? Wie kann es weitergehen?“ Mit dem Gefühl nämlich, dass man noch sehr viel Zeit hat. Dann fangen die Midlifer an zu suchen und gucken, was sie verändern wollen, und wie es umgesetzt werden kann.

Herrscht bei den Betroffenen denn Klarheit darüber, dass sie sich in dieser Bilanzphase befinden und auf der Suche sind? Und inwiefern sollten Arbeitgeber dafür sensibilisiert sein?
Es muss aus beiden Richtungen eine Initiative kommen. Jeder Arbeitnehmer muss aus dem Gefühl, eine Veränderung oder Entwicklung zu wünschen, für sich herausarbeiten, was sich denn verändern soll. Die einen wünschen sich mehr Autonomie, andere eine Veränderung ihres Aufgabenfeldes oder sogar einen inhaltlichen Wechsel mitsamt Fortbildung. Wieder andere wollen gerne mehr mit jüngeren zusammenarbeiten und von denen lernen. Auf der Arbeitgeberseite ist es tatsächlich so, dass Führungskräfte nicht für dieses Konzept „Lebensmitte“ sensibilisiert sind. Den Personalentwicklungen ist das auch nicht klar. Das ist ein spannendes Feld.

Was sollten Arbeitgeber und Personaler an diesem Punkt tun?
In dieser Lebensphase müsste man eigentlich einen Abgleich machen: Wo stehst du, wo willst du hin und was können wir dir anbieten? Welche Unterstützung können wir als Unternehmen anbieten, was auch im Sinne des Unternehmens ist?

Das klingt gut. Aber woher weiß der Arbeitgeber, wann der Angestellte gerade in seiner persönlichen Bilanzphase steckt? Muss jeder kurz nach seinem 40. Geburtstag zum Chef zitiert werden?
Es hängt tatsächlich von biografischen Faktoren ab, wann die Lebensmitte beginnt. Wer eine kurze Ausbildung gemacht hat und früh Kinder bekommen hat, stellt sich wahrscheinlich auch früher die Fragen. Deswegen hängt der genaue Zeitpunkt für dieses Lebensgefühl von vielem ab. Wichtig wäre aber, dass es in Unternehmen die Bereitschaft gibt, über berufliche Weiterentwicklung in dieser Lebensphase zu sprechen – und zwar wirklich abgestimmt mit der jeweiligen Kompetenz und Berufsbiografie. Und die Arbeitnehmer müssen wissen, dass es so ein Angebot gibt. Wenn ich als Führungskraft in meinem Team Leute in dieser Altersspanne habe, kann ich ja auch im Dialog bleiben und mal vorfühlen, wie meine Leute sich die nächsten zehn bis 15 Jahre vorstellen, was sie verändern möchten und so weiter.

Wo kann die Führungskraft einhaken, gibt es typische Symptome für „Lebensmitte“?
Erst einmal: Lebensmitte ist keine Krankheit, sondern eine Entwicklungsphase. Ich würde als Führungskraft einfach aufmerksam sein und abseits des Jahresgesprächs nachfragen. Dazu gehört ein guter Blick für den Mitarbeiter: Wie verändert sich die Art, wie er arbeitet, wirkt er routiniert gelangweilt ohne Feuer trotz viel Arbeit? Das bedeutet nicht, dass jemand nicht mehr performt, sondern dass er nicht mehr für etwas brennt. Oder wenn jemand lange mit Arbeitsverdichtung zu tun hatte, fremdgesteuert ist. Auch da würde ich gucken, ist der noch bei mir oder geistig woanders, weil er nur noch funktioniert. Stagniert die Entwicklung, wann hat der inhaltlich das letzte Mal etwas Neues gemacht? Wann hat man ihm eine Chance gegeben, über sich herauszuwachsen?

„Wir erwarten von uns, angekommen zu sein“

Manchmal kommen die Veränderungen doch auch von selbst. Gerade im Zuge der Digitalisierung und Veränderung der Geschäftsmodelle verändern sich auch die Jobs, für Junge wie Ältere.
Das stimmt. Doch gerade die, die schon länger im Berufsleben stehen, müssen bei einer anstehenden Umstrukturierung auch eingebunden werden. Viele Midlifer verstehen die modernen Job Descriptions nicht und haben kein Gefühl dafür, ob sie das können oder nicht. Da ist Klärung gefragt: Was kannst du, wo können wir anknüpfen und was ist ein sinnvoller nächster Schritt? Da ist im Moment eine Kluft. Selbst in großen Unternehmen mit großen Kohorten findet dieser Abgleich nicht statt. Es wird nicht anerkannt, dass diese Leute Bedarf an Weiterentwicklung haben und dass das, worauf sie mit 20 oder 30 Jahren Lust hatten, nicht mehr zwingend gültig ist. Das wandelt sich einfach durch die Lebenserfahrung.

Was schlagen Sie vor? Braucht es spezielle Programme oder nur mehr Fingerspitzengefühl?
Meiner Meinung nach sollten Unternehmen Midlife-Performer-Programme aufsetzen, damit jeder weiß, wohin er sich wenden kann. Oder man screent die Mitarbeiter und schaut, wer wo steht und wo gegebenenfalls hinmöchte.

Aber da muss doch auch der Einzelne selbst aktiv werden. Sie schrieben in Ihrem Buch von einer inneren Unruhe, die Midlifer beschleicht, die sie aber nicht immer deuten können. Trotzdem müssen sie doch erst einmal aus ihrer eigenen Rat- und Sprachlosigkeit herauskommen.
Natürlich müssen die Arbeitnehmer über sich nachdenken. Ich glaube, dass die Leute von der eigenen Sprachlosigkeit selbst überrascht sind und sich schlecht fühlen nach dem Motto: Ich leide auf hohem Niveau, warum bin ich jetzt so unzufrieden? Es braucht einen Erkenntnisprozess, um diese Frustration zu verstehen. Dann kommen die Ängste: Wenn ich mich verändere, werde ich noch so gut verdienen, weiterhin die Anerkennung haben? Im Zweifel hängt ja ein ganzes Familienmodell daran. Mit anderen Worten, viele fühlen sich gefangen in den einmal getätigten Lebens- und Familienentscheidungen.

Nachvollziehbar.
Wir erwarten ja auch von uns, angekommen zu sein: ‚Du bist doch jetzt Abteilungsleiter oder Ressortleiterin, es ist doch alles gut‘ – da rauszukommen und anzuerkennen, dass die Lebensmitte nicht nur Erntezeit dessen ist, was man gesät hat. Das ist das überraschende, was uns nicht beigebracht wurde. Es wird uns nicht mit 20 gesagt, dass auch noch eine Zeit kommt, in der man den bisherigen Weg bilanzieren und weiterentwickeln will.

Nochmal: Wie kann da ein Arbeitgeber helfen?
Im nächsten Schritt muss der Betroffene sich natürlich erst einmal äußern. Zum Beispiel: „Ich will mich verändern, weiß aber nicht genau, wie.“ Das setzt Vertrauen in den Arbeitgeber voraus. Eine gute Führungskraft hat die Aufgabe, das Potential solcher Mitarbeiter bestmöglich weiterzuentwickeln, damit diese nicht innerlich „grau“ werden, sondern bis spät in die Sechziger mit Kraft und Freude zur Arbeit kommen.

Das Thema Vertrauen scheint mir hier aber ein Knackpunkt zu sein.
Deshalb ist es so wichtig, dass Midlifer wissen, da gibt es Bereitschaft im Unternehmen zu reden und zu unterstützen. Aber da es dieses Thema in vielen Unternehmen ja gar nicht gibt, kann es daran scheitern, einen geeigneten Ansprechpartner zu finden. Manche haben Glück und eine Führungskraft, die offen ist. Ich erlebe aber viele Coachees, die sagen, sie hätten es x-mal versucht und seien nur auf Widerstand gestoßen. Diese Leute sind natürlich verzweifelt, weil sie nicht wissen, wie sie weitermachen sollen. Kündigen oder sich selbständig zu machen sind mit Ende 40 oder Anfang 50 bedeutende Schritte.

Geht die Nachdenklichkeit mit anderen Ereignissen oder Schwierigkeiten im Privatleben einher, die sich in dieser Lebensphase ja auch häufen können? Themen wie Scheidung, Tod der Eltern, schwierige Kinder, eigene Krankheiten oder Burnout betreffen ja die 30-Jährigen auch seltener als die über 40.
Ja, manche „brauchen“ erst ein Burnout um zu verstehen, dass sie in einem Veränderungsprozess sind. Oder eine Krise stößt diesen Prozess erst an. Wir sind im Alter zwischen 40 und 60 noch nicht fertig oder angekommen, sondern weiter auf dem Weg. Manche rutschen aus Hoffnungs- und scheinbarer Alternativlosigkeit in ein Burnout. Wenn man die notwendigen Veränderungen als Entwicklungsphase begreifen würde, würde man Burnouts vielleicht verhindern. Natürlich sollten Führungskräfte auch schauen, was Mitarbeiter erleben – macht jemand gerade eine Scheidung durch, sind Eltern gestorben, gehen die Kinder aus dem Haus, gibt es irgendeine größere private Verschiebung. Das ist genauso wie bei Mitarbeitern um die 30, die Kinder bekommen, wo ich als Chef ja auch weiß, dass das Veränderungen nach sich ziehen wird.

Welche Formen von Hilfe könnten sinnvoll sein?
Der erste Schritt ist wirklich, für sich anzuerkennen, dass die innere Unruhe okay, sogar gut ist. Ich sage vielen Coachees: Nimm dich selbst ernst an der Stelle, das ist der Anfang dieser Entwicklungsphase. Man kann sich natürlich andere Gesprächspartner als einen Coach suchen. Es gibt Leute, die können im Gespräch besser über sich selbst nachdenken, andere denken lieber alleine nach.

Wie sieht es mit Auszeiten aus?
Manchmal ist es die richtige Idee, weil man Raum schafft, um über sich nachzudenken. Dann kommt man vielleicht auf Ideen, für die man mit etwas Ruhe recherchieren muss. Wenn ich zum Beispiel an eine Weiterbildung denke, muss ich schauen, was gibt es auf dem Markt, wie umfangreich und kostenintensiv ist das. Oder ich mache irgendwo einen Probetag. Dafür sind Auszeiten toll. Wenn man ein Sabbatical mit einer großen Reise plant, dann ist das sicherlich großartig und hilft vielleicht, zu entspannen und bei sich anzukommen. Nur: Reisen sind oft so voller Eindrücke und Begegnungen, dass sie letztendlich gar nichts mit einem selbst zu tun haben. Dabei eine Antwort auf eigene Fragen zu bekommen, ist sehr schwierig. Sabbaticals in dieser Form können auch nur eine große Ablenkung sein, die nicht zu Antworten führen.

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