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Die vergessenen Mitarbeiter „Unternehmen übersehen, was in Midlifern steckt“

Midlifer von Ende 30 bis 50 Quelle: Getty Images

Junge Fachkräfte sind rar und gefragt, ältere auf dem Sprung in den Ruhestand. Was passiert zwischen hoffnungsvollem Karriereauftakt und dem manchmal schleppenden Ende? Die Autorin Antje Gardyan fordert mehr Aufmerksamkeit für die mittelalten Mitarbeiter, die häufig mehr wollen als einfach nur routiniert ihre Arbeit erledigen.

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WirtschaftsWoche: Frau Gardyan, bei der Diskussion um Fachkräftemangel hören wir viel von Babyboomern, die bald weg sind, und Generation Y und Z, die als Fachkräfte gefragt, aber anspruchsvoll seien. Von der Gruppe der Mittelalten dazwischen hört man wenig. Sie nennen sie Midlifer und haben ein ganzes Buch über die Besonderheiten der Ende 30- bis Mitte 50-Jährigen geschrieben. Werden die zu wenig von ihren Unternehmen beachtet?
Antje Gardyan: Es gibt nicht nur nicht genug Aufmerksamkeit. Unternehmen verkennen oftmals die Sachlage. Arbeitnehmer zwischen 40 und Ende 50 bilden ein enormes Potential. Alle Unternehmen erleben derzeit einen demografischen Wechsel in ihrer Arbeitnehmerschaft, zum Teil gehen 20 Prozent in Rente. Viele gucken in diesem Moment zum ersten Mal auf ihre Midlifer und denken: Huch, wen haben wir denn da?

Und? Wen finden sie da an den Schreibtischen und Maschinen vor?
Die Midlifer sind der Mittelbau in den Unternehmen. Durch Erfahrung, Vernetztheit und Routine schaffen sie eine Menge weg und machen wenig Fehler. Doch zu selten ist die Weiterentwicklung dieser Mitarbeiter im Fokus. Das geschieht vorwiegend bei den Jüngeren. Bei den noch Älteren wird nur geschaut, wie man sie langsam aus dem Arbeitsprozess herausschafft. Und die Mittleren sollen funktionieren und die Lücke füllen, die durch die Rentenwelle entsteht, also länger arbeiten. Damit das funktioniert, muss man dieser Gruppe mehr Aufmerksamkeit schenken.

Wieso laufen die Mittelalten unter dem Radar, wenn sie doch so viel wegschaffen, wie Sie sagen?
Die Unternehmen sind so sehr mit der digitalen Transformation und der Veränderung der Geschäftsmodelle beschäftigt. Der Fokus der Personalarbeit liegt auf den knappen „jungen Talenten“ und es wird übersehen, was in den Midlifern steckt.

Antje Gardyan, Jahrgang 1967, war in ihrer ersten Karriere Führungskraft in mehreren großen Medienunternehmen und gründete 2007 ihr eigenes Beratungsunternehmen für Veränderungsmanagement. Sie arbeitet seither als Business Coach und Organisationsentwicklerin und hat dabei zahlreiche Menschen in beruflichen und privaten Umbruchssituationen begleitet. Quelle: Felix Matthies

Funktionieren, den Laden am Laufen halten, aber bitte keine Ansprüche auf Weiterentwicklung stellen – kann man es so zusammenfassen?
Das Missverständnis ist, dass vonseiten der Unternehmensführungen den Midlifern unterstellt wird, sie würden keine Entwicklung mehr wünschen. Dass sie eigentlich zufrieden sind damit, wie es ist.

Schließt da jemand von sich auf andere, oder wie kommt das Missverständnis zustande?
Eine verbreitete Sichtweise ist, dass Arbeitnehmer mit Ende 30, Anfang 40 – mit Berufserfahrung, nach Gründung einer Familie, nach der Rush Hour des Lebens eben – „angekommen“ seien. Das Aufgebaute wird ab 40 lediglich noch konsolidiert. So die Einschätzung. Das kann natürlich in Teilaspekten so sein. Aber Midlifer gerade zwischen Ende 30 bis Anfang 40 stellen Dinge bereits wieder in Frage. Zum Beispiel: „Bin ich in dem Beruf, den ich jetzt erreicht habe und mit dem, was ich inhaltlich da mache, zufrieden?“

Warum gerade an diesem Punkt?
Man ist mit Anfang 40 in der Zukunft angekommen, die man mit Anfang 20 angefangen hat, sich aufzubauen. Die Lebensmitte ist eine Zeit der Bilanzierung, auch beruflich. Weil man 20 aktiv gestaltete Jahre erlebt hat, hat man inzwischen ein Zeitgefühl – und kann auch gut rechnen, wie lange die Zeit zwischen 40 und 60 oder 70 ist. Und dann kommt der Gedanke: „Eigentlich bin ich ganz zufrieden, oder müsste es sein, weil doch eigentlich alles gut ist. Aber ich kann mir nicht vorstellen, das genauso fortzusetzen, wie ich es die letzten 20 Jahre gemacht habe.“ Das ist eine andere Fragestellung als das legendäre „War das schon alles?“

Zum Konzept Midlifer

Was folgt daraus?
Die Leute, mit denen ich spreche, haben eine viel positivere Frage, nämlich: „Was kann ich machen? Wie kann es weitergehen?“ Mit dem Gefühl nämlich, dass man noch sehr viel Zeit hat. Dann fangen die Midlifer an zu suchen und gucken, was sie verändern wollen, und wie es umgesetzt werden kann.

Herrscht bei den Betroffenen denn Klarheit darüber, dass sie sich in dieser Bilanzphase befinden und auf der Suche sind? Und inwiefern sollten Arbeitgeber dafür sensibilisiert sein?
Es muss aus beiden Richtungen eine Initiative kommen. Jeder Arbeitnehmer muss aus dem Gefühl, eine Veränderung oder Entwicklung zu wünschen, für sich herausarbeiten, was sich denn verändern soll. Die einen wünschen sich mehr Autonomie, andere eine Veränderung ihres Aufgabenfeldes oder sogar einen inhaltlichen Wechsel mitsamt Fortbildung. Wieder andere wollen gerne mehr mit jüngeren zusammenarbeiten und von denen lernen. Auf der Arbeitgeberseite ist es tatsächlich so, dass Führungskräfte nicht für dieses Konzept „Lebensmitte“ sensibilisiert sind. Den Personalentwicklungen ist das auch nicht klar. Das ist ein spannendes Feld.

Was sollten Arbeitgeber und Personaler an diesem Punkt tun?
In dieser Lebensphase müsste man eigentlich einen Abgleich machen: Wo stehst du, wo willst du hin und was können wir dir anbieten? Welche Unterstützung können wir als Unternehmen anbieten, was auch im Sinne des Unternehmens ist?

Das klingt gut. Aber woher weiß der Arbeitgeber, wann der Angestellte gerade in seiner persönlichen Bilanzphase steckt? Muss jeder kurz nach seinem 40. Geburtstag zum Chef zitiert werden?
Es hängt tatsächlich von biografischen Faktoren ab, wann die Lebensmitte beginnt. Wer eine kurze Ausbildung gemacht hat und früh Kinder bekommen hat, stellt sich wahrscheinlich auch früher die Fragen. Deswegen hängt der genaue Zeitpunkt für dieses Lebensgefühl von vielem ab. Wichtig wäre aber, dass es in Unternehmen die Bereitschaft gibt, über berufliche Weiterentwicklung in dieser Lebensphase zu sprechen – und zwar wirklich abgestimmt mit der jeweiligen Kompetenz und Berufsbiografie. Und die Arbeitnehmer müssen wissen, dass es so ein Angebot gibt. Wenn ich als Führungskraft in meinem Team Leute in dieser Altersspanne habe, kann ich ja auch im Dialog bleiben und mal vorfühlen, wie meine Leute sich die nächsten zehn bis 15 Jahre vorstellen, was sie verändern möchten und so weiter.

Wo kann die Führungskraft einhaken, gibt es typische Symptome für „Lebensmitte“?
Erst einmal: Lebensmitte ist keine Krankheit, sondern eine Entwicklungsphase. Ich würde als Führungskraft einfach aufmerksam sein und abseits des Jahresgesprächs nachfragen. Dazu gehört ein guter Blick für den Mitarbeiter: Wie verändert sich die Art, wie er arbeitet, wirkt er routiniert gelangweilt ohne Feuer trotz viel Arbeit? Das bedeutet nicht, dass jemand nicht mehr performt, sondern dass er nicht mehr für etwas brennt. Oder wenn jemand lange mit Arbeitsverdichtung zu tun hatte, fremdgesteuert ist. Auch da würde ich gucken, ist der noch bei mir oder geistig woanders, weil er nur noch funktioniert. Stagniert die Entwicklung, wann hat der inhaltlich das letzte Mal etwas Neues gemacht? Wann hat man ihm eine Chance gegeben, über sich herauszuwachsen?

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