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Elitenforscher Michael Hartmann „Am wichtigsten ist Souveränität“

Michael Hartmann, 66, ist emeritierter Professor für Soziologie an der TU Darmstadt mit dem Schwerpunkt Elitenforschung. Zuletzt erschienen von ihm bei Campus „Die globale Wirtschaftselite. Eine Legende“ (2016) und „Die Abgehobenen. Wie die Eliten die Demokratie gefährden“ (2018). Quelle: Sven Ehlers

Der Darmstädter Soziologe und Elitenforscher Michael Hartmann über die Macht des Habitus und das Ähnlichkeitsprinzip, das Menschen gleicher Herkunft in den Chefetagen zusammenführt.

WirtschaftsWoche: Herr Professor Hartmann, Sie kommen in Ihren Untersuchungen zur Herkunft der Wirtschaftseliten regelmäßig zu dem Ergebnis, dass gut 80 Prozent der Vorstandsvorsitzenden aus der Oberschicht stammen. Eine Art ehernes Gesetz?
Michael Hartmann: Ja. Seit 1970, also seit fast einem halben Jahrhundert, sind die Zahlen stabil: Die Führungspositionen in der Wirtschaft werden besetzt von Leuten, die aus den oberen drei bis fünf Prozent der Gesellschaft stammen. Für 2018 habe ich mir die 100 größten deutschen Muttergesellschaften noch einmal systematisch angeguckt. Das Ergebnis der Recherchen: Es hat sich unterm Strich so gut wie nichts geändert. Die Wirtschaft ist gleich exklusiv geblieben. Bei den Vorstandschefs sind es knapp 80 Prozent, bei den Aussichtsratschefs sogar mehr als 85 Prozent, die aus dem gehobenen Bürgertum und dem Großbürgertum stammen.

Als Gegenbeispiel werden die Banken genannt.
Ja, da hat sich tatsächlich etwas geändert. Vor allem bei der Deutschen Bank und der Commerzbank gab es im Zuge der Finanzkrise Verschiebungen, von denen die Mittelschicht profitiert hat. Aber erstens sind das Einzelbeispiele, die keine generellen Aussagen über die Besetzung des Topmanagements erlauben, und zweitens signalisiert das schlicht den Bedeutungs- und Prestigeverlust der beiden Großbanken. Innerhalb kürzester Zeit sind Deutsche Bank und Commerzbank regelrecht abgeschmiert. Parallel dazu hat sich das Rekrutierungsmuster deutlich verändert. Wenn man in gutbürgerlichen Kreisen groß wird, meidet man heute die Banken. Die haben ein völlig anderes Image als noch vor 20, 30 Jahren. Der Chef der Deutschen Bank wird heute eher bemitleidet.

 Es gibt also keinen Trend Richtung Öffnung oder Schließung der Wirtschaftseliten?
Nein, es bleibt einfach so, wie es ist. Mit geringen Schwankungen, die davon abhängig sind, wie hoch der Anteil der öffentlichen Unternehmen eines Samples ist und wie viele Unternehmen Sie untersuchen.

Was ist der Grund für diese Konstanz?
Das hat vor allem mit dem Rekrutierungsprinzip zu tun: Es gibt keinen Bereich, wo ein so kleiner Kreis von Personen darüber entscheiden kann, ob jemand dazu gehört oder nicht.

Was sind die Kriterien für Zugehörigkeit? Wenn man mit Top-Managern spricht, heißt es immer, die Leistung sei entscheidend.
Ich würde nie behaupten, dass Topmanager nichts leisten. Das sind Leute, die sich im Studium bewährt haben, die viel arbeiten und in Ihrer Berufskarriere Erfolge vorweisen können. Aber diese Kriterien werden von vielen erfüllt, die am Ende nicht für diese raren Spitzenpositionen in Frage kommen. Entscheidend sind letztlich andere Dinge: Die Persönlichkeitsmerkmale, der Habitus, der ausdrückt: Ich bin so wie Du. Also das Prinzip der Ähnlichkeit.

Man will sich im anderen wiedererkennen? In der Sicherheit seines Auftritts?
Ja, das begegnet einem immer wieder, auf allen Ebenen der Gesellschaft. Ein Beispiel aus jüngster Zeit: Vergangenen Dezember saß ich mit Thomas Middelhoff auf einem Podium zum Streitgespräch. Er ist jetzt auf Büßertour und predigt Demut. Hinterher habe ich lange mit dem ehemaligen Vorstandschef einer großen Druckerei gesprochen, der Middelhoff sowohl als Kunden wie Konkurrenten kannte. Was uns beiden aufgefallen ist: Middelhoff hat zwar von Demut gesprochen, aber der ganze Gestus, wie er geredet hat – das war immer noch Big T. Der Habitus verändert sich nicht so schnell.

Sie sprechen vom Ähnlichkeitsprinzip. Woran erkennt man, dass der neue Kandidat für den Chefposten dazu passt?
An Kleinigkeiten. Ich habe viele Interviews geführt mit Managern und irgendwann angefangen, Wetten mit mir selber darüber abzuschließen, wo die Leute sozial zu verorten sind. An einen Fall kann ich mich besonders gut erinnern: Das war ein Vorstand eines großen öffentlichen Energieversorgers. Er saß hinter seinem Schreibtisch mit nach vorn eingedrückten Schultern, wie auf der Lauer. Das Interview war bemerkenswert kurz: Der Mann versuchte möglichst wenig zu sagen. Am Schluss habe ich ihn gefragt, welchen Beruf sein Vater gehabt habe. Die Antwort: Arbeiter. Die Karriere war über die SPD-Schiene gegangen, der Vater war SPD-Chef einer Großstadt, er selbst bekleidete eine Top-Position – und hatte immer noch Angst, dass ihm was passieren könnte. Großbürgersöhne traten bei meinen Interviews dagegen völlig locker auf. Man merkt eben schon am Tonfall, an der Körpersprache, wie offen jemand ist. Im Grunde läuft es immer darauf hinaus, dass man sich irgendwie wohlfühlt und denkt: Mit dem könntest Du.

Gestus der Gelassenheit

Sie nennen vier Merkmale, die den Habitus formen: Dress- und Benimmcode, Allgemeinwissen, optimistische Lebenseinstellung und persönliche Souveränität. Das klingt wie eine Steigerung.
Ja, am wichtigsten ist Souveränität. Dass Sie signalisieren: „Ich weiß, dass ich hier der Richtige bin“ und entsprechend locker und selbstbewusst auftreten. Alles andere ist variabel, die Bedeutung des Allgemeinwissens zum Beispiel nimmt ab. Souveränität dagegen ist invariabel. Sie ist der Kern des Ganzen…

…und keine Attitüde?
Nein, sie gehört zur Person. Das ist das Entscheidende: Man inszeniert sich nicht, sondern gibt sich so, wie man ist: eben souverän.

Im Sinne einer Haltung, die man gleichsam mit der Muttermilch aufgesogen hat?
So ist es. In der Regel geht es hier um einen Persönlichkeitsprozess, der in frühen Kindestagen anfängt und weitgehend unbewusst abläuft. Ein persönliches Beispiel: Mein Vater gehörte in der Erzdiözese Paderborn zu den vier mächtigsten Kirchenleuten. Als er schwer krank wurde, habe ich mitgekriegt, wie Mächtige miteinander umgehen, wenn einer nicht mehr zu den Starken gehört: gnadenlos. Auf diesem Wege habe ich unbewusst eine Grundregel gelernt: Du bist so mächtig wie die Ressourcen, die Dir zur Verfügung stehen. Im Fall meines Vaters fehlten Gesundheit und Verbündete. Dieses Wissen hat mir später geholfen, mich gegen den Schuldirektor unseres Gymnasiums zu behaupten, der mir wiederholt mit Schulverweis drohte. Ich wusste: Wenn er wirklich was gegen mich in der Hand hat, wirft er mich von der Schule, ansonsten droht er eben nur. Normalerweise stirbt man als Schüler in solchen Situationen vor Angst und macht alle möglichen Zugeständnisse. Das habe ich nicht gemacht, ich blieb instinktiv ruhig.

Das schließt aber nicht aus, dass auch der Bürgerspross zum Angstneurotiker wird.
Da gibt es keinen Automatismus. Nicht jeder Sohn eines Vorstands wird wieder Vorstand. Dazu sind diese Stellen viel zu rar. Er wird dann vielleicht ein gut verdienender Facharzt, Chefdramaturg oder Redakteur. Und es gibt natürlich auch die Fälle, wo ein sehr dominanter Vater durch seine Ansprüche den Sohn völlig überfordert und zum Versager macht.

Dieser Gestus der Gelassenheit und Souveränität erinnert an das italienische Renaissanceideal der Sprezzatura…
…der Ungezwungenheit: dass man die Regeln kennt und sie auch mal missachtet. Dafür finden Sie in der britischen Upper Class reichlich Anschauungsmaterial.

Und dass man diese Souveränität durch Übung und Imitation nachträglich erlernt, schließen Sie aus?
Nicht ganz, es gibt solche seltenen Fälle der Anverwandlung. Aber das sind Ausnahmen. Wenn sich jemand lang genug in dem entsprechenden Umfeld bewegt hat, wird ihm das spät erlernte Verhalten unter Umständen zur zweiten Natur. Es muss ja automatisch funktionieren, gerade in Situationen, die neu und überraschend sind. Dann greift man auf Automatismen zurück, die sich in der Regel in früher Kindheit entwickelt haben. Darin liegt das Problem für die meisten Leute, die sich das erst später mühselig antrainiert haben, nach einem festen „Wenn-dann-Kanon“: Auf einmal funktioniert „wenn-dann“ nicht mehr.

Kennen Sie Ausnahmen?   
Ja, zum Beispiel Robert Büchelhofer, der frühere Vertriebsvorstand von BMW und VW. Ein Bauernkind, das schon mit sechs Jahren auf ein Jesuiteninternat kam. Dort lernte das Kind, die Dinge intellektuell zu durchdringen und sich geschliffen auszudrücken. Wenn ich gefragt werde, unter welchen Bedingungen solche Aufsteiger besonders gute Karten haben, dann würde ich sagen: Erstens in Branchen, die in der Krise sind, wie die Banken heute. Zweitens in den Fällen, wo der Aufsichtsratschef es nicht lassen kann, sich ins operative Geschäft einzumischen.

 Das Muster Piech.
Genau, wenn der Aufsichtsratsvorsitzende gar keinen starken Vorstandschef haben will. Dann ist er mit einem Aufsteiger viel besser dran als mit einem, der aus demselben Milieu kommt.

 Wie beurteilen Sie den Fall Joe Kaeser, das Arbeiterkind aus Niederbayern, das zum Vorstandschef von Siemens avanciert ist?
Ich kenne ihn nicht näher, aber dieser Aufstieg ist wohl nicht zuletzt zu erklären durch die grundlegenden Umstrukturierungen bei Siemens. Die Zeiten, da man sagte, Siemens sei eine Bank mit angeschlossenem Industriekonzern, sind lang vorbei. Das Unternehmen musste sich neu aufstellen. Schon Klaus Kleinfeld bedeutete ja einen Bruch. Und ich glaube: Wenn in einem Unternehmen erst einmal so ein Bruch erfolgt ist, dann wird es für Aufsteiger etwas einfacher.

Sie sagen, die Allgemeinbildung habe für den Karrierefaktor Habitus an Bedeutung verloren. Woran liegt das?
Am generellen Bedeutungsverlust des Bildungsbürgertums. Es hat seine kulturprägende Kraft eingebüßt. Übrigens bei Männern stärker als bei Frauen. Es gibt zwar immer noch ausnahmsweise den Strategie-Chef eines Dax-Konzerns, der ein Streichquintett leitet und bei Neubesetzungen in der Firma auf kulturelle Kompetenzen achtet. Aber das hat doch stark nachgelassen gegenüber früher. Als ich in den 90erjahren Konzernvorstände befragt habe, gab es viele, die ein intensives Verhältnis zu Kunst und Musik hatten. Das gibt es heute nur noch bei den wirklichen Großbürgerkindern. Die wachsen zu einem erheblichen Teil nach wie vor mit Hausmusik auf.  

Unsere Top-Manager joggen lieber oder wandern im Gebirge?
Eindeutig. Der neueste Trend ist Marathon und Triathlon. Nicht normales Laufen. Schließlich muss man demonstrieren, dass man Elite ist.

Ihr Kollege Sighard Neckel beobachtet bei der neuen Finanzklasse eine Art „kulturelle Allesfresserei“, eine Kombinationslust, bei der sich Hochkultur und Trash-Konsum verschränken. Können Sie das bestätigen?
Neckel hat vor allem die Investmentbanker untersucht, die wie Söldner um den Globus ziehen, in abgedunkelten Räumen arbeiten und am Wochenende auf den Putz hauen. Diese Gruppe ist aber nicht typisch für die Bankelite. Für die steht dort, wo die Banken immer noch ein hohes Renommee haben, eher ein Mann wie James Wolfensohn, der bei der Feier zu seinem 60. Geburtstag wie selbstverständlich zum Cello gegriffen hat, um zusammen mit Daniel Barenboim, Isaac Stern und Pinkas Zuckerman zu musizieren. Das ist der Stil in den gehobenen Etagen, wo die Großbürgersöhne zu Hause sind. Die können so etwas einfach, auch wenn in diesem Fall Wolfensohn selbst aus keinem großbürgerlichen Milieu stammte.

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