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Fraunhofer-Studie Frauenkarrieren scheitern an Unternehmenskultur

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Die vier Typen der Unternehmenskultur

Wo Frauen in deutschen Konzernen stehen
European Commissioner for Justice, Fundamental Rights and Citizenship Viviane Reding Quelle: dapd
Die Beine von Deutsche Bank-Mitarbeiterinnen, aufgenommen auf der Hauptversammlung der Deutschen Bank in der Festhalle in Frankfurt am Main Quelle: dapd
Frau an einem Fax-Gerät Quelle: Fotolia
Männer und Frauen verschiedenen Alters Quelle: Fotolia
zwei Frauen und zwei Männer in einem Meeting Quelle: Fotolia
Business-Meeting Quelle: Fotolia
Frau schaut in den Himmel Quelle: Fotolia

Die offene Hochleistungskultur

Diese Kultur zeichnet sich durch offene und liberale, aber auch sehr dynamische Anforderungen aus. In einem Unternehmen, das dieses Modell in sich vereint, fordert von seinen Mitarbeitern eine hohe Flexibilität und besondere Leistungen.
Das Problem für Frauen: Wenn sie im Privaten Verantwortung für ihre Familie übernehmen und gewisse Vorsorgepflichten erfüllen müssen, kommen sie im Unternehmen häufig in Bedrängnis, da sie eben gerade nicht grenzenlos flexibel sind.
Um die Probleme zu vermeiden, sollte die Personalpolitik stärker an den Lebensphasen der Mitarbeiter orientiert werden, empfiehlt die Studie, da besonders Frauen nicht in jedem Alter gleich leistungs- und einsatzfähig ist. So gehört gerade bei Frauen die Zeit ab 30 häufig der Familiengründung, aber zeitgleich im Unternehmen auch die Phase für den Karriereaufstieg. Beides lässt sich zumeist nicht problemlos verbinden. Dadurch gehört etwa eine späte Karriere zu möglicherweise erfolgreicheren Alternativen.

Die konformistische Formalkultur

Ein Unternehmen, das auf den Grundlagen dieser Kultur basiert, ist von Verhaltensnormen geprägt, die von Männern definiert wurden. Die Strukturen sind sehr bürokratisch und setzen auf formales und vor allem angepasstes Verhalten.
Solche Strukturen sind für Frauen deshalb problematisch, weil sie häufig die Anforderungen nicht erfüllen können. In einem derart männlich geprägten Umfeld wirken sie leicht unpassend oder ungewöhnlich. Deshalb wird ihnen dort seltener Führungskompetenz gegeben.
Ein Lösungsansatz: Unterschiedliche Perspektiven und Herangehensweisen müssen nicht nur akzeptiert sondern wertgeschätzt und auch als mögliche Option anerkannt werden. Um verschiedene Perspektiven einnehmen zu können müssen die Verantwortlichen, die Stellen besetzen und Verfahren bewerten, sowohl Frauen als auch Männer sein. Ganz wichtig: Anforderungskriterien sollten dadurch weder eindeutig männlich noch eindeutig weiblich sein – das fördert die Gleichberechtigung und merzt typisch geschlechtsspezifische Normen aus.

Die konservative Ausschlusskultur

Noch stärker als in der Formalkultur behindern hier die „Männerzirkel“ den Aufstieg von Frauen. Unternehmen, die von dieser Kultur geprägt sind, setzen auf traditionelle Vorstellungen und Rollenbilder. Dies beeinflusst die tägliche Arbeit, gibt Frauen wenig Chancen das Arbeitsumfeld mitzuprägen und bremst Aufstiegsmöglichkeiten kurzerhand aus.
Die Grundvoraussetzung, um in einem derart geprägten Wandel zu erreichen, ist ein klares Bekenntnis zur Veränderung. Die Unternehmensleitung muss die Ziele eindeutig definieren und mit Maßnahmen fördern. Ein Weg: Eine „Gender-Diversity-Stelle“ zu schaffen, empfiehlt die Fraunhofer-Studie.

Die veränderungsorientierte Bewahrungskultur

Unternehmen, die sich in dieser Kategorie wiederfinden, haben zwei rivalisierende Ziele: Einerseits wollen die Entscheider etwas verändern, setzen aber andererseits weiterhin auf konservativ-hierarchische Strukturen und Werte.
Für die Frauen im Unternehmen bedeutet das häufig besonders hohe Erwartungen: Sie sollen den Wunsch nach Veränderung – Schlagwort „Diversity-Engagement“ – erfüllen, stoßen aber gleichzeitig auf die Ängste der männlichen Kollegen, ihre Macht zu verlieren.

In Arbeit
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Wer über „Diversity“ bereits diskutiert, muss natürlich nicht mehr darauf aufmerksam gemacht werden. Um die unangenehme Atmosphäre zu beseitigen, sollte das Unternehmen seinen männlichen Mitarbeitern aber deutlich machen, weshalb dies auch einen ökonomischen Vorteil haben kann.

Verändern die Unternehmen die eigene Unternehmenskultur entsprechend der vorhandenen Kulturmuster, könnten Karrierebrüche bei Frauen in Zukunft weniger werden.

Auf Grundlage der Studie könnten neue Ansatzpunkte für eine Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen erarbeitet werden. Wichtig also: Die Unternehmen müssen damit beginnen, ihre Kultur zu verändern.

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