Manchmal glauben Menschen, alles richtig zu machen, und scheitern trotzdem. Das ist bitter – so wie bei einer Abteilungsleiterin, die zu mir ins Coaching kam. Sie hatte sich in ihrer Firma etabliert, war angesehen und man hatte ihr signalisiert, dass es für sie durchaus noch nach oben gehen könnte. Obwohl sie zu Recht davon ausging, dass sie einen guten Job machte, schaute sie sich parallel nach neuen Möglichkeiten um – eher aus Spieltrieb als aufgrund echter Wechselgedanken.
Doch dann flatterte ihr das Angebot eines sehr attraktiven Unternehmens auf den Tisch. Die Produkte kannte und liebte sie, der Einsatz wäre in Wohnortnähe gewesen, und das Beste: Das Unternehmen verzichtete weitgehend auf Hierarchien und setzte auf einen radikal partizipativen Führungsstil.
Teamleiter wurden beispielsweise nicht eingesetzt, sondern von den Team-Mitgliedern gewählt. Abteilungsleiter durchliefen regelmäßig ein beinhartes Peer Review durch ihre Mitarbeiter und Kollegen. Doch das schreckte die Dame nicht – im Gegenteil. Sie hatte sich bereits seit einiger Zeit mit neuen Führungsmodellen auseinandergesetzt und war durchaus bereit, die bekannte Sicherheit der Hierarchie mit einem eher experimentellen Umfeld zu vertauschen.
Die alternative Führungsphilosophie faszinierte sie; wie so viele Kollegen hatte sie das klassische Pyramidenmodell der Führung immer schon als etwas einfallslos und unflexibel empfunden. Nach kurzer Bedenkzeit nahm sie das Angebot des Unternehmens an und startete ihr persönliches Führungsabenteuer.
So wie meiner Klientin geht es vielen Mitarbeitern und Managern in Unternehmen. Seit Jahrzehnten exekutieren wir das uralte hierarchische Pyramidenmodell der Führung, und viele wollen das Spiel nicht mehr mitspielen. Ober sticht Unter. Ich Chef, du nix.
Das Organigramm teilt noch den kleinsten Winkel des Unternehmens in saubere Häppchen: Verantwortlichkeiten, Aufgaben, Stellenbeschreibungen. Von oben nach unten werden der wahrgenommene Handlungsspielraum immer enger und die eigenen Befugnisse weniger. Die Mitarbeiter ganz unten mutieren nicht selten zu reinen Befehlsempfängern.
Für einige Organisationen funktioniert ein solches Modell ganz hervorragend, zum Beispiel für das Militär. Stellen Sie sich vor, ein Stoßtrupp würde partizipativ ausdiskutieren, ob man den Hügel da vorne erstürmt oder nicht. Bis sich der Stuhlkreis wieder abgebaut hätte, wäre der Feind längst weg.
Oder nehmen Sie die Feuerwehr. Da muss jeder Handgriff sitzen, auch unter großem Stress. Für Diskussionen vor dem brennenden Mehrfamilienhaus bleibt da wahrlich nicht viel Zeit.
Das Problem der Pyramide liegt nicht in der Hierarchie selbst, sondern in ihrer flächendeckenden Verbreitung. So gut wie jede Organisation hat im Lauf ihrer Gründung das militärisch-hierarchische Pyramidenmodell übernommen.
Auch wenn die Führungsforschung oder Management-Gurus versuchen, neue Ansätze zu etablieren und den Gen-Code der Führung umzuschreiben, steht der Lackmus-Test alternativer Führungsmodelle wie der (fast) hierarchiefreien Netzwerk-Organisation in der Masse noch aus.
Es sind eher die immer gleichen Vorzeige-Unternehmen, die auf Tagungen und in der Presse ihre Erfolge vorweisen und versuchen, für andere eine Best-Practice-Lösung abzuleiten. Doch das klassische hierarchische Organisationsmodell wird davon bislang nicht erschüttert.
Warum ist das eigentlich so, wenn Mitarbeiter und Manager es doch gleichermaßen als einengend, unflexibel und kleinkariert empfinden? Dafür gibt es gleich mehrere einleuchtende Gründe.
Erstens: Es funktioniert. Machen wir uns nichts vor: Auch wenn man leicht über das Pyramidenmodell lästern kann, funktioniert die hierarchische Aufteilung von Verantwortung und Arbeitsbereichen weitgehend zur Zufriedenheit aller Beteiligten. Deutschland ist in schöner Regelmäßigkeit Exportweltmeister, und wir haben immer noch einen starken, hierarchisch organisierten Mittelstand.
Außerdem dürfen Sie nicht unterschätzen, dass wir alle mit der sogenannten Maschinen-Metapher der Organisationstheorie aufgewachsen sind: Unternehmen werden implizit verglichen mit Maschinen, deren Einzelteile eben nicht nur aus tatsächlichen physischen Maschinen, sondern auch aus Menschen(-Maschinen) besteht.
