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Gesundheit Wie Unternehmen dem Burnout vorbeugen können

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Bei Führungskonzept und Arbeitsorganisation ansetzen

Zehn kurze Wege zum Burn-Out
6. Das VeränderungsmodellDas besagt diese Theorie: Auftauen, verändern, wieder einfrieren - das ist das Motto dieser Theorie. Kurt Lewin vergleicht sein Modell mit einem Eiswürfel, den man in einen Eiskegel verwandelt. Nach seiner Argumentation motiviert man durch den dreistufigen Prozess die Menschen dazu, dass sie den Wandel wollen. So wenden Sie diese Theorie an: Seien Sie sich darüber im Klaren, welche Veränderungen Sie vornehmen wollen und warum sie nötig sind. Danach steht die Gewinnung von Unterstützung im Mittelpunkt. Dabei heißt es geschickt sein: Diejenigen, die für das Geld zuständig sind, wollen finanzielle Gewinne sehen. Die Personalabteilung dagegen fordert positive Auswirkungen auf die Mitarbeiter. Aber unterschätzen Sie nicht die Macht der Kollegen: Sie müssen die Vorteile der Veränderung verstehen - das ist entscheidend für den Erfolg. Quelle: dpa
Umfangreiche Aufgaben ganz klein machen Quelle: Fotolia
Ausbeuterischer Arbeitgeber Quelle: Fotolia
Konkurrenzkultur Quelle: Fotolia
Soziale Vereinsamung Quelle: Fotolia
Zu wenig Freizeitaktivität Quelle: dpa
Grenzenlose Arbeit Quelle: dpa

Setzt die Burnout-Prävention auf einer hohen organisatorischen Ebene an, bestehen gute Chancen, dass eine funktionierende Organisation, optimierte Prozesse sowie transparente Aufgaben und Verantwortlichkeiten die Belastungen reduzieren und gleichzeitig effizienzsteigernd wirken. Verbunden mit der gezielten Vermeidung von Verschwendung personeller und materieller Ressourcen führt dies dazu, dass Burnout-Prävention zur lohnenden Investition in das Unternehmen und seine Mitarbeiter wird.

Aber nicht nur die Organisation, sondern auch die Führung auf allen Ebenen spielt eine große Rolle. Führungskräfte gestalten die Organisation in den Abteilungen und sind für eine transparente Kommunikation von oben nach unten und von unten nach oben verantwortlich. Deshalb sollten Führungskräfte auch danach ausgewählt werden, ob sie in der Lage sind, Mitarbeitern Puffer zur Verfügung zu stellen, die Belastungen abfangen. Ein solcher Puffer kann z. B. darin bestehen, dass ein Vorgesetzter mit anpackt, wenn es eng wird (mit Arbeitsmitteln, Informationen, zeitlicher Unterstützung). Es kann auch schon reichen, für eine belastende Situation Verständnis zu zeigen. Diese Fähigkeit kann in Workshops und Trainings gefördert werden.

Dabei ist auch zu vermitteln, wie psychische Belastungen entstehen. Auf der anderen Seite müssen Führungskräfte die Chance bekommen, das eigene Verhalten zu reflektieren (Coaching). Um Rollenkonflikten und -unklarheiten vorzubeugen, sollten bereits im Stellenbesetzungsprozess neben dem fachlichen Profil auch Persönlichkeit, Stärken und Schwächen eines Kandidaten abgefragt und mit dem Stellenprofil abgeglichen werden. Die Einarbeitung neuer Mitarbeiter sollte durch erfahrene Mentoren unterstützt werden. Hilfreich sind Feedbackgespräche nach festgelegten Fristen sowie klar formulierte Vertretungsregelungen. Auch Teilhabe an Entscheidungen ist ein Burnout-Puffer: Führungskräfte sollten Freiräume lassen, sofern diese nicht zu Lasten der Arbeitsergebnisse gehen.

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