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Gewandhausorchester "Zwischen Boston und Leipzig besteht eine Atlantik-Brücke"

Der Intendant des Leipziger Gewandhausorchesters, Andreas Schulz, über den Mehrwert klassischer Musik, verdienstvolle Gagen und seine Pläne, private Investoren für eine Stiftung zu gewinnen.

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Gewandhaus Leipzig Quelle: dpa

WirtschaftsWoche: Gratulation, Herr Schulz, der neue Chefdirigent des Gewandhausorchesters heißt ab 2017 Andris Nelsons. Ein großer Name, ein begehrter Pultstar – der junge Lette war auch lange im Gespräch als Nachfolger von Sir Simon Rattle bei den Berliner Philharmonikern. Ihr Problem: Was heißt schon „Chefdirigent“? Um Nelsons überhaupt nach Leipzig locken zu können, müssen Sie sich ihn künftig mit dem Boston Symphony Orchestra (BSO) teilen. Ein ganzer Star für Leipzig – aber nur ein halber Chef? Wie passt das zusammen mit dem Versuch, das Gewandhausorchester als singuläre Marke zu positionieren?

Andreas Schulz: Das passt hervorragend zusammen. Die Bostoner und das Gewandhaus sind durch ihre Geschichte eng miteinander verbunden. Die Boston Symphony Hall ist eine Art Kopie des Gewandhausbaus von 1868. Der erste Chefdirigent des BSO, George Henschel, war Student am Leipziger Konservatorium. Sein prominentester Nachfolger, Arthur Nikisch, war Kapellmeister an der Leipziger Oper, bevor er nach Boston ging und anschließend hierher, ans Gewandhaus, zurückkehrte.

Schließlich Charles Munch, der in den 1920er Jahren erster Konzertmeister bei uns war, bevor er das BSO von 1949 bis 1962 leitete… Sie sehen: Zwischen Boston und Leipzig besteht eine musikalische Atlantik-Brücke. Wir teilen nicht Andris Nelsons durch zwei, sondern starten ein historisch gut begründetes Kooperationsprojekt.

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    Andreas Schulz

    Nelsons Vorgänger und Amtsinhaber Riccardo Chailly haben Sie 2005 noch exklusiv nach Leipzig lotsen können. Damals war noch keine Rede von Boston.

    Heute sind wir überzeugt davon, das Richtige zu tun. Wir werden gemeinsam Kompositionsaufträge vergeben und uns gegenseitig besuchen, nicht zuletzt, um unser internationales Profil zu schärfen. Es wird eine Boston-Woche in Leipzig geben mit Werken, die in Boston uraufgeführt wurden – Strawinsky und Bartok. Und es wird eine Leipzig-Woche in Boston geben, mit Werken aus unserem Uraufführungsrepertoire – Beethoven und Brahms.

    Andris Nelsons wird immer dann in Leipzig sein, wenn wir ihn brauchen: zur Saisoneröffnung und zu den Highlights, etwa an den Abenden vor Neujahr mit Beethovens Neunter. Darüber hinaus steht er uns für acht Abonnement-Wochen zur Verfügung. Summa summarum sind das etwa 50 Konzerte, davon 20 auf Tournee und 25 im Gewandhaus. Ein gutes Pensum. 

    Es geht so. Simon Rattle hat keinen zweiten Chefsessel – und ist für die Berliner in dieser Saison an immerhin 74 Abenden im Einsatz. Das ist ein Unterschied.

    Stimmt. Aber einen „exklusiven“ Chefdirigenten, wer kriegt den heute noch? Valery Gergiev zum Beispiel ist Chef des Mariinski-Theaters in St. Petersburg – und 45 Abende für „seine“ Münchner Philharmoniker da. Und wenn Kirill Petrenko in zwei Jahren die Nachfolge von Rattle antritt, läuft auch sein Vertrag an der Bayerischen Staatsoper noch… Kurzum: Rattle und Chailly, exklusiv in Berlin und Leipzig, das waren vielleicht die letzten großen Ausnahmen.

    Das heißt im Klartext: Die Dirigenten stellen im Klassik-Business die Bedingungen – und Intendanten nicken sie ab? 

    Natürlich nicht…

    Manager verraten ihr Erfolgsgeheimnis
    James Dyson, Designer, Erfinder und Gründer des Unternehmens Dyson"Ich liebe Fehlschläge. Aufgegeben habe ich nie. In den 1980er Jahren habe ich in meiner Werkstatt an 5126 Staubsauger-Prototypen getüftelt, die alle nicht funktionierten. Aber Nummer 5127 tat, was er sollte. Der Erfolg von Dyson geht zurück auf den einzigartigen Pioniergeist und außergewöhnlichen Einsatz aller meiner Ingenieure."
    Simone Frömming, Deutschland-Chefin von VMware, einem der Top-Ten-Softwareproduzenten"Über Nacht zur Führungskraft? Bei mir war das genau der Fall! Bei einem Vortrag zum Thema "Go-To-Market im Softwarevertrieb" konnte ich meinen damaligen Geschäftsführer derart überzeugen, dass er mich von heute auf morgen befördert hat. Alle meine Ideen waren recht unpolitisch und leidenschaftlich - aber dafür stets zielorientiert. Als Account Managerin hätte ich damals nie gedacht, dass ein einzelner Vortrag der Wendepunkt meiner ganzen Karriere sein kann. Nach einem ersten sprachlosen Moment hat mich dieses Angebot aber darin bestätigt, Dinge auch entgegen der gängigen Meinung anzusprechen und verändern zu wollen. Eine wichtige Eigenschaft in der IT-Branche, in der jeden Tag aufs Neue ein Wettrennen um aufregende Ideen ausgetragen wird. Und letztlich auch eine Eigenschaft, die mich dahin gebracht hat, wo ich heute stehe."
    Eckart von Hirschhausen, Moderator und Kabarettist, gelernter Mediziner"1997 wurde ich von einem Radiosender engagiert für eine Tour durch Kinderkrankenhäuser. In der Kinderpsychiatrie in München machte ich eine Zaubershow. Alle Kinder wurden involviert, mussten laut zählen, pusten und mitmachen. Nach der Show kam ein Arzt auf mich zu und erzählte von einem kleinen „Wunder“. Ein Junge war seit Wochen schon in Behandlung wegen „Mutismus“, einer seelischen Störung bei der Kinder aufhören zu sprechen. Der Junge „vergaß“ während der Show seine Störung und machte munter mit. Seitdem nehme ich die Rolle von positiven Gemeinschaftserlebnissen, von Humor, Musik, Kunst und anderen Wegen uns zu „verzaubern“ viel ernster, seit 2006 auch mit meiner Stiftung Humor hilft heilen."
    Richard Quest, Chef der Wirtschaftsredaktion und Anchorman bei CNN Gibt es einen Moment, an den ich zurückdenke und sagen kann „Heureka!“, das war der Moment, an dem ich es geschafft hatte? Nein. Es gab viele Momente, an denen eine Geschichte Aufmerksamkeit für mein Schaffen erzeugt hat. Jeden dieser Momente habe ich dann genutzt, um mich auf meiner rutschigen Karriereleiter eine Sprosse weiter nach oben zu hangeln. Dazu gehören mein erster Hurricane-Bericht über Hurricane Gilbert im Jahr 1988, meine erste Berichterstattung zu einer US-Präsidentschaftswahl, mein Bericht von Queen Mums Beerdigung, die Berichterstattung zu Queen Elizabeths Kronjubiläum und meine Arbeit zur Einführung des Euro. Wenn ich wählen müsste, was DIE Story gewesen ist, dann wäre das der Schwarze Montag, der 19. Oktober 1987. Ich war ganz neu als Finanzreporter in London. Der Abwärtstrend an der New Yorker Börse hatte begonnen. Und bevor der Tag vorbei war, hatte der Dow Jones mehr als 500 Punkte (= 25 Prozent) verloren. Dies gilt nach wie vor als der anteilsmäßig stärkste Tagesverlust in der Geschichte des Dow Jones. Ich war im Dienst. Ich habe dabei zugesehen, wie der Markt sich in den Sekunden nach Börsenschluss um 100 Punkte verschlechtert hat und berichtete während der nächsten paar Tage morgens, mittags und abends – auf allen Programmen. Ich wurde dann eilig weggeschickt, um die Berichterstattung in New York aufzunehmen. Die Arbeit, der ich damals nachging, brachte mir die Aufmerksamkeit des Chefredakteurs ein, ich hatte mich als Finanzreporter etabliert. Ich werde den Schwarzen Montag nie vergessen. Als der Vorsitzende der New Yorker Börse sagte, dieser Tag sei am nächsten an einen Zusammenbruch der Finanzmärkte herangekommen, als alles, was wir uns hätten vorstellen können. Dies galt natürlich nur bis zum nächsten Finanzcrash. Zum letzteren Zeitpunkt war ich älter und weiser – aber interessanterweise war ich genauso erschrocken.
    Karsten Eichmann, CEO des Gothaer-Konzerns"Aha- da gibt es ja noch so viel Spannendes" – für die entscheidenden Karriereschritte war meine Neugierde ein wesentliches Momentum. So auch als ich mit 43 Jahren meine berufliche Komfortzone aus Erfolg und Sicherheit verlassen und von München nach Hamburg gegangen bin, um als Vorstandschef der Advocard eine neue, spannende Herausforderung anzupacken. Nur durch das "Loslassen" von Gewohntem war der Weg bis zum CEO des Gothaer-Konzerns möglich - und diese Neugierde auf die Zukunft werde ich mir bewahren."
    Uwe Schuricht, Geschäftsführer der Personalberatung Change Group"Mein Lebensweg hat entscheidende Weichenstellungen auf dem Tennisplatz bekommen: Mit Tennisunterricht habe ich mein Jura-Studium finanziert und schon damals davon geträumt, Headhunter zu werden. Dank Tennis habe ich einen Förderer gefunden, der mich bei der Promotion unterstützt hat. Die Promotion hat mich zu einer amerikanischen Kanzlei nach Paris geführt. Dort wurde ich als Manager entdeckt und danach war es nur noch ein kleiner Schritt zu meinem Traumberuf."
    Sven Eggert, Eggert Group Werbeagentur"Nach einem Studium im Ausland (Oxford und Paris) nahm ich eine Stellung als Vorstandsassistent an. Mein Chef öffnete mir schnell die Augen, dass ich mit dem Europa-Hintergrund nicht so international aufgestellt war, wie uns im Studium suggeriert wurde. Die Entscheidung, daraufhin noch für vier Jahre in den USA zu arbeiten, war goldrichtig."

    Chailly hat seinen Vertrag in Leipzig noch 2013 bis 2020 verlängert: Die Ehe sei glücklich, sagte er und: „Ich bin so begeistert in Leipzig wie am ersten Tag.“ Dann hat er die Scala in Mailand übernommen, später auch noch das Luzern Festival Orchestra… 

    Riccardo fiel 2014 durch einen Armbruch aus. Danach hat er – aus persönlichen und gesundheitlichen Gründen – sein Leben neu organisiert. Sowohl Luzern als auch Mailand liegen in der Nähe seiner Wohnstätten. Als er wegen seines Scala-Engagements in Leipzig kürzer treten wollte, haben wir angefangen, nach einem Nachfolger zu suchen. So etwas geht ja nicht von heute auf morgen. Es gab sehr klare Wünsche von Seiten des Orchesters. Im April haben wir erste Sondierungsgespräche mit Boston geführt. Das war nicht leicht. Nelsons hatte dort immerhin…

    … einen Exklusivvertrag!…

    …und die Bostoner waren erpicht darauf, ihn exklusiv für sich zu behalten. 

    Der Charakter der Orchester hat sich homogenisiert

    Das Orchester, so heißt es bis heute in Amerika, benötige Nelsons ganze Aufmerksamkeit. Sein Vorgänger, James Levine, hat es wegen einer langen Krankheit nicht formen können.

    Ich habe lange überlegt: Was kann ich Boston anbieten? Dann kam uns die Idee mit der geteilten Geschichte, und wir kreierten ein künstlerisch starkes Projekt. Das hat gezogen. Die Bostoner waren begeistert. Und auf dieser Grundlage haben wir dann Gespräche geführt, auch mit den Managern von Andris Nelsons. Wir haben die Kalender übereinander gelegt und gesehen: Es gibt hier keinen unüberwindbaren Konflikt. Nun ist es soweit. Nelsons ist Chef in Boston und Leipzig bis 2022. Eine schöne Perspektive.

    Sind Sie sicher? Ihre Musiker sind stolz auf den „dunklen, runden, geschmeidigen“ Leipziger Klang, während das BSO eher durch Homogenität und schneidendes Blech besticht. Kann Nelsons die Eigenheiten beider Orchester respektieren – oder wird er sie als Doppelchef nivellieren? 

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      Die Gefahr besteht. Aber erstens werden wir mit Nelsons eigenständige Programme erarbeiten. Zweitens garantieren unterschiedliche Sitzordnungen, Spieltechniken und Instrumente einen je eigenen Klang. Drittens zeichnet es Nelsons aus, dass er mit den Musikern an der Akzentuierung und Verfeinerung des Orchesterklangs arbeitet.

      Gibt es ihn überhaupt noch, abseits der Mythenpflege: den erdigen „deutschen Klang“, das mattglänzende Altgold, das von den Staatskapellen in Dresden und Berlin und vom Gewandhausorchester gepflegt wird?

      Mit der Globalisierung der Klassik hat sich auch der Charakter der Orchester homogenisiert. Es gibt keine spezifischen Welten des Klangs mehr, wie sie zum Beispiel mal zwischen Karajan in Berlin und Celibidache in München lagen. Wir beschäftigen Musiker aus 17 Ländern, da bringt jeder seine persönliche Musizierhaltung vor einem anderen Ausbildungshintergrund mit.

      Dennoch wird bei uns auf eine spezifische Spielweise geachtet und darauf, dass bestimmte Instrumente gespielt werden, zum Beispiel deutsche Posaunen oder Klarinetten mit deutschem System, was zusammen einen unverwechselbaren Klang erzeugt. Das Orchester weiß um seine Identität. Herbert Blomstedt hat extrem intensiv am Eigenklang des Orchesters gearbeitet. Und Chailly hat ihn modernisiert. Das klingt frisch und erdig zugleich, spezifisch nach Leipziger Gewandhaus – und gewiss nicht nach Allerlei. 

      Okay, wir verneigen uns für einen Augenblick: Speziell die Brahms- und Beethoven-Zyklen sind wirklich fantastisch…

      Wir hatten elf sensationelle Jahre mit Riccardo Chailly, mit den Zyklen, den Tourneen und mit den 34 Aufnahmen, die es bis Sommer nächsten Jahres sein werden…

      Deshalb noch einmal: Warum mit Andris Nelsons einen Vertreter des Branchen-Jet-Sets – und keinen Kapellmeister alter Schule, einen vielleicht etwas weniger berühmten Dirigenten, der mit dem Orchester probt, arbeitet, feilt?

      Weil wir uns an der Spitze positionieren und eine globale Marke von Rang sein wollen. Nicht zuletzt im direkten Vergleich mit Berlin, Dresden, München. 

      Zehn Hauptwerke der klassischen Moderne

      Laut einer Umfrage unter Musikkritikern, was immer man davon halten mag, dirigiert derzeit in Leipzig der beste Dirigent der Welt, Riccardo Chailly, das viertbeste Orchester der Welt… 

      Und dabei soll es bleiben. Nur mit einem Top-Ten-Dirigenten an der Spitze eines Top-Ten-Orchesters können wir mit Residencies in Wien, Paris oder London rechnen, mit lukrativen Tourneen in Übersee. Nur mit Chailly oder Nelsons können wir gefragte Labels, Komponisten und Solisten an uns binden. Lang Lang, Yo Yo Ma oder Anne-Sophie Mutter spielen halt nicht überall. So einfach ist das. Wenn wir unseren Spitzenplatz in der Champions League behaupten wollen, müssen wir einen Spitzenkönner an unserer Spitze haben.

      Sie meinen einen Spitzenstar.

      Auch das. Ich will damit nicht sagen, dass es unterhalb der Champions League keine interessanten Dirigenten gibt. Ich weiß nur: Holen wir nicht Nelsons, stehen uns viele Möglichkeiten nicht offen. 

      Investitionen ins Orchester bringen der Stadt Geld ein

      Und? Was, wenn es so wäre? Den meisten Leipzigern wäre es vermutlich egal – auch wenn der Oberbürgermeister sagt, ihr Orchester sei „das kostbarste, was Leipzig weltweit als Stadt zu bieten hat.“ 

      Das Orchester ist in Leipzig hervorragend verankert. Wir haben sehr konstant 12.800 Abonnenten, freuen uns über eine Auslastung von 96 Prozent, sind der wichtigste musikalische Botschafter der Stadt. Leipzig steht zu seinem Orchester…

      … und subventioniert es 2015 mit 17,3 Millionen Euro.

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        Wir wissen um unsere Privilegien, gerade in Zeiten knapper werdender Kassen. Aber wir wissen auch, dass wir eine ziemlich hohe Eigenfinanzierungsquote haben. Sie liegt zwischen 51 und 53 Prozent. Hinzu kommt, dass wir mit 185 Musikern das Konzerthaus, die Oper und die Kirche bespielen. Das heißt: Wir sind nicht nur das größte Orchester in Deutschland. Sondern auch das Orchester mit den am meisten beschäftigten Musikern.

        Gleichwohl: Die Relevanz von Klassischer Musik versteht sich nicht mehr von selbst. Es gibt heute viele Menschen, die sich ein Leben ohne Mozart, Schubert, Wagner vorstellen können.

        Die Frage der Förderung von Kunst und Kultur ist fast zu einem politischen Modethema geworden. Gut daran ist, dass wir dadurch zum Nachdenken über uns selbst gezwungen werden: Warum ist wichtig, was wir tun?

        Nun?

        Erstens: Musikalische Bildung. Unsere Schulen können oder wollen das nicht mehr leisten. Wir schon. Wir gehen in die Schulen, laden Kinder zu uns ein, verbinden Hochkultur mit städtischer Alltagskultur. Zweitens: Imagetransfer. Schauen Sie sich das Ruhrgebiet an, das seine Attraktivität, auch für Investoren, vor allem durch großzügige Kulturinvestitionen wieder gewonnen hat.

        Drittens: Arbeitsplätze. Der Beschäftigungsmarkt der Kultur- und Kreativwirtschaft lag 2011 mit rund 720.000 abhängig Beschäftigten fast auf gleicher Höhe mit der Automobilindustrie mit 770.000 abhängig Beschäftigten. Viertens: Umwegrentabilität. Eine neue Studie, die die ökonomischen Effekte von Veranstaltungsbesuchen im Gewandhaus erhebt, kommt zu dem Schluss: Jeder ins Orchester investierte Euro bringt der Stadt über Hotels und Restaurants knapp 2,50 Euro ein.

        Und um die Akzeptanz des Gewandhausorchesters dauerhaft zu sichern, überlegen Sie nun, den Eigenbetrieb der Stadt in eine Stiftung zu überführen? Was schwebt Ihnen da vor? 

        Mir gefällt die Praxis in den Vereinigten Staaten. Dort engagieren sich vermögende Menschen, um Institutionen – Krankenhäuser, Universitäten, Orchester – zu unterstützen. Davon können wir uns etwas abgucken. In Deutschland werden in den nächsten Jahren zwei bis drei Billionen Euro vererbt – Geld, das sinnvoll angelegt werden will. Einen klitzekleinen Teil möchte ich versuchen, in Richtung Gewandhaus zu leiten.

        Wir wollen 16 bürgerstolze Persönlichkeiten gewinnen, die bereit sind, 16 Millionen Euro zu stiften – Persönlichkeiten, die sich als ideelle Erben der 16 Kaufleute verstehen, die unser Haus 1743 gegründet haben. Verbunden wäre das Engagement mit der Verpflichtung von Stadt und Land, jeweils den gleichen Betrag, also noch einmal 32 Millionen, in die Stiftung einzubringen.

        48 Millionen Euro Stiftungskapital – das hieße bei zwei Prozent Zinsen knapp eine Million Euro pro Jahr. Nicht gerade viel angesichts eines Etats von rund 40 Millionen Euro. 

        Aber genug, um den Zuschuss der Stadt ans Gewandhaus einfrieren zu können. Die Stadt gewänne dadurch nicht nur Planungssicherheit, sondern könnte die nachhaltig eingesparte Million zum Beispiel in die freie Kulturszene fließen lassen, die sich seit Jahren stiefmütterlich behandelt fühlt. Das jedenfalls wäre unser Vorschlag: eine Win-win-Situation für die Stadt, das Gewandhaus, die freie Szene – und alle Leipziger Bürger. 

        Und damit wollen Sie den Kämmerer überzeugen, über den jährlichen Zuschuss hinaus, einmalig 16 Millionen Euro locker zu machen?

        Warum nicht? Auch für die Stadt lohnt es sich, wenn wir ihr Kapital und die Sponsorengelder nicht nur verbrauchen, sondern auch anlegen. Wir wollen eigenständiger werden, uns unabhängiger machen von Einsparungen, unsere Eigenfinanzierungsquote noch einmal anheben und langfristig mit weniger Zuschuss von Stadt und Land auskommen – auf der Grundlage eines wachsenden Kapitalstocks. 

        Künstlerische Wertarbeit darf nicht verbilligt werden

        Wie wollen Sie die 16 Kaufleute gewinnen? 

        Indem wir sie bei der Kaufmannsehre packen. Und indem wir die 16 Namen in besonderer Weise vor uns hertragen. Wir werden die Stifter oft erwähnen, sie mit auf Tournee nehmen, sie vielleicht auch zu einem Netzwerk verbünden, das sich über gesellschafts- und kulturpolitische Themen austauscht, in der Stadt Gewicht haben wird. Wenn wir „nur“ ein Leipziger Klangkörper wären, wäre das sicherlich nicht leicht. Aber weil wir ein globales Unternehmen sind und das Gewandhausorchester durch die ganze Welt tourt, bin ich vorsichtig optimistisch, dass wir unser Ziel erreichen: Die Stiftung Gewandhaus im Jahre 2018.

        Ein Jubiläumsjahr. 

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          Richtig. Am 11. März 2018 wird das Orchester 275 Jahre alt. 

          Ein stolzes Alter. Ein stolzes Orchester. Eine urbürgerliche Institution – allerdings in einer nachbürgerlichen Zeit. Nehmen wir mal an, Sie gewinnen die 16 Kaufleute für ihre Stiftung. Die Leipziger selbst haben Sie damit noch nicht gewonnen.

          Ich weiß. Kultur genießt nicht mehr den Stellenwert wie noch vor 50 oder 100 Jahren. Sie konkurriert mit unendlichen vielen Anbietern der Zeitverbringung um Aufmerksamkeit, und sie steht im Vergleich mit anderen Angeboten – Internet, Fernsehen, Computerspiele etc. – nicht immer rosig da.

          Weshalb ihre enormen Kosten für den Steuerzahler heute begründungspflichtiger denn je sind. Warum ist Kultur, vor allem die Oper, so teuer?

          Weil wir Hand- und Wertarbeit bieten. Man muss sich die Herstellung von Klassischer Musik und Oper vorstellen wie in einer Manufaktur. Nur stellen wir nicht Maschinen oder Schrauben her, sondern Bühnenbilder, Kostüme, Musik – mit Werkzeug, Körper, Stimme, Instrument. Und so was kostet Geld – viel Geld. Ich bin sehr dafür, unsere Kundschaft durch Schwellensenkungen – Früh- und Spätkonzerte, Lounge-Abende in Clubs, Musikvermittlung für Kinder… – da abzuholen, wo sie ist.

          Andererseits halte ich unsere Konzertkultur nur dann für überlebensfähig, wenn auch das Publikum die Kraft, das Geld und auch das Interesse aufbringt, sie an ihrem genuinen Ort aufzusuchen: im Konzertsaal. Kultur kann nur funktionieren, wenn beide, Produzenten und Rezipienten, sich auf Augenhöhe begegnen. Es bringt nichts, sich anzubiedern. Und es wäre falsch, künstlerische Wertarbeit künstlich verbilligen zu wollen.

          Der Konzertbetrieb ist in der Krise, heißt es allerorten, weil Musik nicht modern präsentiert wird.

          Ich weiß nicht. Konzert- und Opernhäuser bieten doch heute schon fast alles an, was man sich ausdenken kann. Nie waren die Türen und Tore der Kulturanbieter weiter geöffnet. Es gibt Einführungen, moderierte Konzerte, Ein-Stunden-Formate, Vogelfänger-Veranstaltungen für Kinder- und Jugendliche… Alles schön und gut. Am Ende aber hat die Musik das letzte Wort. Sie muss für sich sprechen. Das gemeinsame Hören, die Präsenz der Musik auf dem Podium, im Raum – das ist immer noch ein großartiges Erlebnis. Man muss sich diesem Erlebnis nur aussetzen wollen.

          Sie lehnen die Eventisierung des Konzertbetriebs ab?

          Events sind okay. Ein Nummernprogramm mit einer tollen Sängerin, Open Air, vor 50 000 Zuschauern – warum nicht. Aber eine Eventisierung um jeden Preis? Nein. Ein Orchester muss seinen Wert auch behaupten.

          Die Geschäftsfelder der CTS Eventim
          Verkauf und Ausstellung von EintrittskartenTicketing-SystemÜber das Buchungssystem von CTS Eventim werden Tickets für 20.000 Vorverkaufsstellen sowie gut 100 Sportvereine und Verbände in 21 Ländern ausgestellt. Quelle: Fotolia
          Verkauf und Ausstellung von EintrittskartenEigenvertriebDer Ticketverkauf über eigene Callcenter, Web-Seiten wie eventim.de sowie Apps ist für Eventim besonders lukrativ. Die Provision ist sechsmal höher als beim reinen Ticketing. Quelle: dpa
          Verkauf und Ausstellung von EintrittskartenWeiterverkaufDie Wiederverkaufsplattform Fansale.de ermöglicht bei ausverkauften Veranstaltungen den Verkauf von Tickets zu höheren Preisen. Das bringt CTS Eventim hohe Provision. Quelle: Screenshot
          Verkauf und Ausstellung von EintrittskartenGemeinschaftsunternehmenFür kleinere Veranstaltungen kooperiert CTS Eventim mit Regionalzeitungen wie der Rheinische Post. Die Zeitungen sorgen für die Werbung vor Ort. Quelle: dpa
          Live-EntertainmentKonzertveranstalterIm Zentrum der Eventim-Strategie steht die Veranstaltung von Konzerten und Aufführungen. Dafür hat das Unternehmen eigene Veranstaltungstöchter wie die Konzertagentur Peter Rieger. CTS Eventim ist aber auch an Großagenturen wie Marek Lieberberg (z.B. Rock am Ring) und Spezialisten wie Semmel Concerts (Show und Schlager) beteiligt. Quelle: dpa
          Live-EntertainmentManagement von VeranstaltungsortenEventim betreibt Veranstaltungsstätten wie die Waldbühne in Berlin oder die Lanxess Arena in Köln. Dadurch erhält das Unternehmen Einnahmen aus der Gastronomie sowie aus Show- und Oper-Produktionen. Quelle: dpa Picture-Alliance
          Neue FelderZugangskontrollsystemEventim will auch in anderen Gebieten Fuß fassen und entwickelt Technik für Veranstaltungen und Kontrolle von Weiterverkauf. Quelle: dpa/dpaweb

          Und vermarkten. Die Berliner Philharmoniker und die Metropolitan Opera in New York gehen da mit innovativen Ideen stramm voran.

          Die Digital Concert Hall ist sensationell. Was die Berliner Kollegen, sehr großzügig unterstützt von der Deutschen Bank, der Musikwelt da vorgemacht haben, ist praktisch nicht mehr einholbar. Jahresabonnements für das Live-Streaming von Konzerten in hoher Tonqualität plus Zugriff auf ein riesiges Konzertarchiv – besser kann man eine globale Musikmarke nicht prägen. Die Berliner haben rund um die Uhr ein weltweites Publikum, mit der Folge, dass ihre Tourneekonzerte in Japan oder in den USA geradezu herbeigewünscht werden. Aber bitte: Dahinter steht ein hoher Millionenbetrag, ein riesiges Team, eine eigene Firma… 

          Auch die Met profitiert von der Digitalisierung. Sie bringt ihre Opernaufführungen in die Kinos der Welt.

          Auch das eine geniale Idee. Ich glaube allerdings nicht, dass ein Kino-Konzert so gut funktionieren kann wie eine Kino-Oper. Deshalb gilt: Jeder muss seine Schwerpunkte setzen. Wir in Leipzig zum Beispiel haben mit dem Leipziger Label Accentus alle Mahler-Sinfonien für DVD produziert – in Kooperation mit dem Leipziger Künstler Neo Rauch, der für jedes Cover des Zyklus ein Bild gemalt hat.

          Darüber hinaus haben wir den Exklusivvertrag von Riccardo Chailly mit der Decca genutzt, um mit beispielhaften Einspielungen Furore zu machen. Sie haben sich auch deshalb glänzend verkauft, weil wir das Erscheinen der CDs mit internationalen Tourneeterminen abgestimmt haben. Jetzt müssen wir umdenken. Bevor Andris Nelsons 2017 antritt, werden wir uns intensiv mit dem Thema Audio-Streaming beschäftigen. Vielleicht versuchen wir es mit einer eigenen Plattform, vielleicht gründen wir ein eigenes Label. Mal sehen. 

          Die Veröffentlichung meines Gehalts ist ein sensibles Thema

          Wenn die größten Klangkörper der Welt demnächst im Netz allverfügbar sind, dann verheißt das nicht unbedingt Gutes für die Zukunft der deutschen Orchesterlandschaft. Benötigen wir in Deutschland 130 Ensembles und knapp 10.000 angestellte Musiker? 

          Ich verstehe die Finanz- und Argumentationsnöte der Länder und Kommunen. Aber bevor man ein Orchester abschafft, sollte man schon prüfen, ob und was man noch verbessern kann. Natürlich haben die Intendanten dabei auch eine Bringschuld: Hat die Einrichtung das Potenzial, mehr Einnahmen zu generieren? Kann sie mit anderen Einrichtungen der Stadt oder Region kooperieren? Dabei sollte beiden Seiten klar sein: Wenn ein Orchester einmal abgeschafft oder fusioniert ist, wird es nie mehr wiederkommen, dann ist es weg. Was das für ein Verlust ist, merkt man vielleicht nicht heute, vielleicht auch noch nicht morgen, ganz gewiss aber auf längere Sicht. 

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            Orchester werden nicht in Berlin oder Leipzig geschlossen, sondern eher in ländlichen Räumen – das heißt: Wir haben es mit einer kulturellen Verödung in der Fläche zu tun. Das ist problematisch. Ein Kulturverlust ist immer auch ein Imageverlust für eine Region. Ein Image kreieren sie nicht nur mit Handel und Industrie. Ein Image kreieren Sie mit Kultur. Denken Sie an Bilbao, Birmingham, Nantes, Lilles – Beispiele zuhauf für die positiven Effekte von Kultur. Oder schauen Sie sich das Ruhrgebiet an. Es ist vor allem durch seine Kulturinvestitionen wieder zu einem attraktiven Standort geworden.

            Zahlen zur "Neuen Musik"

            Sie wollen zum Beispiel sagen: Leipzig wäre nicht Leipzig ohne das Gewandhausorchester? 

            Exakt. Leipzigs Ruf gründet nicht zuletzt auf seiner Musikgeschichte, und die wird vom Gewandhausorchester geprägt. Das Gewandhaus ist der wichtigste Kulturbotschafter der Stadt. Es ist eine bedeutende Bildungseinrichtung und ein wichtiges Identifikationsmedium: Wir in Leipzig sind stolz auf unser Orchester. Nicht zuletzt, weil es den guten Ruf der Stadt symbolisiert und zugleich um die ganze Welt trägt.

            Wenn es wirklich so viele gute Gründe für eine teure Hochkultur gibt – warum sind Sie dann nicht auch selbstbewusst genug, offen über Ihr Gehalt – und über die hohen Gagen Ihrer Chefdirigenten – zu sprechen?

            Ich fände es entschieden besser, wenn wir sagen würden: Das Gewandhaus kostet uns 20 Millionen Euro im Jahr. Chailly verdient so und so viel pro Konzert. Der Intendant wird mit so und so viel im Jahr vergütet. Dann wären wir längst nicht so in die Ecke getrieben. Auch mich ärgert diese Defensivhaltung. Ich bin aber nicht so naiv zu glauben, ich allein könnte sie auflösen.

            Sie allein könnten aber einen Anfang machen.

            Sehen Sie, ich bin Manager eines mittelständischen Non-Profit-Unternehmens mit 275 Mitarbeitern und knapp 41 Millionen Euro Umsatz. Dafür beziehe ich ein angemessenes Gehalt.

            Im Internet steht es längst: 250 000 Euro. Nicht schlecht.

            Die Veröffentlichung meines Gehalts ist ein sehr sensibles Thema. Ich war nicht glücklich darüber. Nur so viel: Im Vergleich mit den Gehältern von Kollegen liege ich im Mittelfeld.

            Zehn Hauptwerke der Neuen Musik

            Was ist mit den Dirigenten? Sie streichen 30.000, 40.000 Euro pro einstudiertem Abend ein, manche sogar mehr. 

            Noch einmal: Wenn wir musikalische Spitzenleistungen generieren und Klassik-Stars in Leipzig haben wollen, müssen wir akzeptieren, dass das seinen Preis hat.

            Umso wichtiger wäre, die Kosten transparent zu machen. Sie müssen das Publikum mit dem Preis – und dem Wert! – von Kunst konfrontieren, sonst kommen Sie nie mehr aus dem Rechtfertigungsmodus heraus.

            Richtig. Gerade weil eine Bewertung dessen, was im Bereich der Kultur an Wert geschaffen wird, schwieriger ist als bei einem Wirtschaftsunternehmen, müssten wir noch offener mit Zahlen umgehen als diese. Die Voraussetzung dafür wäre allerdings der allseitige Wille, die Kosten und den Nutzen einer kulturellen Einrichtung in ein angemessenes Verhältnis zu setzen. Gibt es diesen Willen noch? Ich habe meine Zweifel. Die Diskussionen über „die Kultur“ werden zunehmend unsachlich geführt. Ich fürchte, dass wir den Punkt für eine ehrliche Debatte vielleicht vor zehn, vielleicht auch schon vor zwanzig Jahren verpasst haben.

            Beruf



            Insofern macht Claus Peymann doch alles richtig. Der schämt sich nicht für das Steuergeld, das er bekommt, sondern fordert mehr. Der sagt: Kanzler kann jeder. Aber Intendant des Berliner Ensembles, das kann nur einer…

            Oper, Theater, Museen, Musik – Kultur insgesamt hat sich viel zu lange in die Ecke der haushälterischen Rechengröße und kalkulierbaren Nützlichkeit treiben lassen. Aus dieser Ecke kommt sie nun kaum noch heraus.

            Hat Andris Nelsons auch eine Klausel in seinem Vertrag, dass seine Gagen geheim bleiben müssen?

            Das haben alle Spitzendirigenten hierzulande. Keiner lässt sich in die Karten gucken.

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