„Wenn die Grenze zwischen Arbeitszeit und Freizeit eine völlig fließende wird, dann muss man Vorkehrungen treffen, die den Arbeitnehmer auch davor schützen, sich selbst auszubeuten“, sagt beispielsweise die Präsidentin des Bundesarbeitsgerichts, Ingrid Schmidt. Sie sieht das Arbeitsrecht dennoch gut für die Herausforderungen der digitalen Zeit gewappnet.
Etwas kritischer blickt Daimler-Personalvorstand Porth auf das Arbeitsrecht und den Arbeitnehmerschutz. Bei der Brüsseler Konferenz „Digitale Arbeitswelt: Chancen und Herausforderungen für Unternehmen und Belegschaft“ sagte er: „Der digitale Wandel kann nicht nur in den Fabriken und Büros stattfinden, sondern muss sich auch in den politischen Rahmenbedingungen widerspiegeln: Unser Arbeitszeitrecht wird der Realität nicht mehr gerecht.“
Man wolle den Schutz der Arbeitnehmer nicht aushebeln, aber das derzeitige Arbeitsschutzgesetz sei mehr als 100 Jahre alt und der Fabrikarbeiter von damals sei mit den heutigen Angestellten nicht mehr zu vergleichen. Das gelte im Übrigen auch für die Bezahlung, die auf eine Präsenz- und keine Ergebniskultur ausgerichtet sei. So lange Tarifverträge und Vergütungsstrukturen darauf ausgerichtet seien, den Akkordarbeiter am Fließband zu entlohnen, Menschen also nach Stunden oder Stückzahlen zu entlohnen, könne man auch niemanden für ein Projekt ins Home-Office schicken.
Porths Fazit lautet entsprechend: So lange noch die Regeln des jungen 20. Jahrhunderts gelten, könne man in Deutschland kein zweites Silicon Valley aufbauen.
Und so lange sich Politik und Wirtschaft derart uneins sind, was der Arbeitsmarkt denn nun braucht – mehr Schutz oder mehr Flexibilisierung – sieht es schlecht aus mit einem durchschlagenden Erfolg für entsprechende Maßnahmen.
Darüber hinaus müsse man sich auch darüber im Klaren sein, dass der Mensch nicht für dauerhafte Isolation bei der Arbeit gemacht ist. „Für einen kurzen Zeitraum funktioniert es über Video-Conferencing sehr gut. Das Gespräch an der Kaffeemaschine ersetzt es allerdings nicht“, sagt Rubens. Und letztlich komme es immer auf die Aufgabe und die Funktion an, ob Home-Office funktioniere. Wer bei Daimler am Band steht, hat schlechte Karten, der Designer kann dagegen vieles zuhause machen - wenn man ihn lässt.
Homeoffice: 10 Regeln für Arbeitgeber
Flexible Arbeitsmodelle erfordern klare Vereinbarungen. Nur wenn die Rahmenbedingungen transparent und Erwartungen eindeutig formuliert sind, kann daraus eine vertrauensvolle neue Arbeitskultur entstehen.
Flexible Arbeitsmodelle eignen sich nicht für alle Aufgaben. Firmen müssen deshalb klare Regeln für den Rahmen für die Nutzung (wer kann flexibel arbeiten) und die Umsetzung (Anwesenheitspflichten, Arbeitsumfang, Verfügbarkeit) vorgeben. Gallup hat in verschiedenen Studien herausgefunden, dass gerade Mitarbeiter im Home-Office häufig nicht genau wissen, was von ihnen erwartet wird. Deshalb müssen Führungskräfte ihre Erwartungen und die Aufgaben besonders deutlich formulieren.
Nicht für jeden Mitarbeiter eignet sich Arbeiten im Home-Office: Jedem Mitarbeiter sollte freigestellt sein, diese Angebote im Unternehmen zu nutzen.
Die Ausschöpfung des vollen Leistungspotenzials hängt stark von der Motivation und persönlichen Stärken ab. Für Personen, die ein sehr großes Bedürfnis nach sozialer Interaktion haben, ist die Arbeit im Home-Office nicht ideal. Ein häufiger Fehler ist, flexible Arbeitsmodelle als „Belohnung“ für besondere Leistungen einzusetzen. Das schafft falsche Anreize. Daher sollte aufgrund der Stärken oder Arbeitsweisen des einzelnen Mitarbeiters entschieden werden, ob dieser Home-Office oder mobiles Arbeiten nutzen kann und darf.
Als Arbeitgeber sollte man seinen Mitarbeitern vertrauen und „loslassen“ können.
Die bloße Anwesenheit ist kein Indikator für die Qualität der Arbeit. Schafft ein Mitarbeiter seine Arbeit zu Hause schneller als im Büro, sollte sich die Führungskraft darüber freuen – und nicht aus Prinzip auf das Erfüllen von Zeitkontingenten bestehen. Generell sollte eine Führungskraft den Rahmen für die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter schaffen, sich selbst einbringen zu können.
Die Leistung von Mitarbeitern muss objektiv definiert und gemessen werden.
Jeder Mensch entwickelt seine eigene Arbeitsweise. Gleiches gilt für die Zeitplanung bei flexiblen Arbeitsmodellen. Starre Zeitkorsetts demotivieren und behindern eine produktive Arbeitseinteilung. Der Mitarbeiter muss an seinen Leistungen gemessen werden. Dies erfordert ein grundlegendes Performance Management im Unternehmen, das Leistungen objektiv definiert und misst.
Aus den Augen, aber nicht aus dem Sinn: Auch Mitarbeiter ohne permanente Anwesenheit brauchen Führung.
Bei Heimarbeitern sollte das Feedback bewusster und regelmäßiger erfolgen als bei den Kollegen vor Ort. Wenn Führungskräfte ein ehrliches Interesse an ihren Mitarbeitern zeigen, deren Arbeit regelmäßig bewerten und über die persönliche Weiterentwicklung sprechen, können sie die Mitarbeiter auch über große Distanzen hinweg binden.
Arbeitgeber haben eine Fürsorgepflicht. Das gilt insbesondere für flexible Arbeitsplatzmodelle.
Wenn der Mitarbeiter spätabends noch E-Mails schreibt, ist er dann überlastet? Oder ist das nur sein persönlicher Arbeitsstil? Um diese Frage zu beantworten, müssen sich Führungskräfte auch für den Mitarbeiter als Menschen interessieren und dessen Stärken, Routinen und familiäres Umfeld kennen. Gallup hat über 10 Millionen Menschen weltweit zum Thema »Mein Vorgesetzter/ Meine Vorgesetzte oder eine andere Person bei der Arbeit interessiert sich für mich als Mensch« befragt. Personen, die diesem Satz zustimmen, bleiben häufiger in ihrem Unternehmen, haben mehr emotional gebundene Kunden, sind erheblich produktiver und erwirtschaften mehr Gewinn.
Neue Meetingkulturen erleichtern effiziente Arbeitsprozesse innerhalb der Teams.
Für ein gemeinsames Verständnis der Ziele und Aufgaben ist ein enger Austausch im Team notwendig. Auch und gerade bei flexiblen Arbeitsmodellen. Häufig sorgen jedoch schwierige Terminabstimmungen oder ungenügende Kommunikationswege für Reibung. Regelmäßige Statusmeetings ermöglichen allen Beteiligten, Projektstände auszutauschen, Ideen vorzustellen, Aufgaben zu besprechen und frühzeitig Schwächen aufzuzeigen.
Den direkten Austausch fördern, sich gegenseitig schätzen – und so das Gemeinschaftsgefühl stärken.
Der Mensch benötigt täglich 6 Stunden soziale Interaktion, um sich wohl zu fühlen und gesund zu bleiben. Wenn Kollegen und Vorgesetzte sich auch über das Berufliche hinaus schätzen, entsteht ein positives Arbeitsumfeld und ein stärkeres Gemeinschaftsgefühl. Für die zwischenmenschlichen Beziehungen sind regelmäßige persönliche Treffen unverzichtbar.
Mitarbeiter müssen sich im Unternehmen willkommen fühlen und haben ein Anrecht auf einen Arbeitsplatz.
Die Anforderungen an Arbeitsplätze haben sich in den vergangenen Jahren aufgrund neuer Informationstechnologien und Arbeitsmodelle stark verändert. Doch noch immer gilt: Mitarbeiter brauchen eine Arbeitsumgebung, in der sie produktiv arbeiten können, in der sie sich wohlfühlen und willkommen sind. Das gilt ebenso für flexible Arbeitsmodelle. Maximale Flexibilität bedeutet auch, dass ein Mitarbeiter neben dem Arbeitsplatz z.B. im Home-Office auch Zugriff auf einen Arbeitsplatz im Team hat. Wie dieser gestaltet ist (z.B. durch Tablesharing oder Rollcontainer) muss vorab geklärt sein und dem Bedarf angepasst sein.
Neue Arbeitsstrukturen können nur erfolgreich sein, wenn sie mit der Unternehmenskultur und den Unternehmenszielen vereinbar sind.
Mitarbeiter, die der Aussage zustimmen „Die Ziele und die Unternehmensphilosophie meiner Firma geben mir das Gefühl, dass meine Arbeit wichtig ist“, sind produktiver und bleiben ihrem Unternehmen länger treu. Umso wichtiger ist es, dass Unternehmenskultur und flexible Arbeitsmodelle aneinander angepasst werden: In Unternehmen, in denen ein Kontrollzwang herrscht, werden Home-Office und mobiles Arbeiten nicht zum Erfolg führen. Und wer von der Vereinbarkeit von Beruf und Familie oder von Flexibilität spricht, muss dies auch in der Praxis einlösen.
Abgesehen vom Home-Office gibt es jedoch auch für Mitarbeiter in der Produktion immer mehr Flexibilität. Zum einen wird die Produktion immer weiter automatisiert, die Arbeit verlagert sich also in die Entwicklungs- und Serviceabteilungen. Aber auch am Fließband bewegt sich etwas, wie Christof Leiber, Vorstand des Softwareunternehmens Atoss, das sich auf bedarfsoptimierten Personaleinsatz spezialisiert hat, sagt. „Es findet überall Bewegung statt, im Handel gibt es schon jetzt keine starren Zeiten mehr.“
Bei der Lufthansa, einem der Kunden von Atoss, könnten die Mitarbeiter beispielsweise per Smartphone ihre Schichten miteinander tauschen: Die Software sucht, abhängig von Qualifikation, Überstundenkonto und Verfügbarkeit eine geeignete Vertretung aus und schon kann Mitarbeiter A früher nach Hause zum Kindergeburtstag. In Produktionsunternehmen funktioniere das ganzähnlich, dort stehe dann eben ein PC im Pausenraum, an dem Mitarbeiter ihre Dienste tauschen können. Und es gibt noch zahlreiche weitere Beispiele, wie Unternehmen ihren Mitarbeitern flexiblere Modelle anbieten. Bei Thyssenkrupp Rasselstein gibt es eine Regelschichtzeit von 31,5 Stunden pro Woche, bezahlt wird aber basierend auf einer Wahlmöglichkeit der Mitarbeiter für 32 bis 35 Stunden, wie Leiber erzählt. „So schafft man sich einen Puffer für flexible Produktionskapazitäten.“
Wichtig sei, bei egal welchen Maßnahmen, dass Mitarbeiter eingebunden werden und dass Transparenz herrsche, so Leiber. Aber nicht nur die Arbeitgeber, auch die Mitarbeiter müssten sich dem öffnen. Wer Flexibilisierung automatisch mit Laissez-faire beziehungsweise Ausbeutung übersetzt, verschenkt Potenzial.
Natürlich ist das Angebot für diejenigen, die mit ihren Händen arbeiten, noch deutlich geringer als das, aus dem Wissensarbeiter wählen können. Das sagt auch Leiber. „Es gibt in der Produktion erste zarte Ansätze, aber bis man da auf dem gleichen Stand ist, wird es wohl noch fünf bis zehn Jahre dauern.“ Er hofft jedoch, dass die Industrie 4.0 diesen Prozess beschleunigen wird.
Auch Rubens ist überzeugt, dass es sich lohnt, wenn Unternehmen und Mitarbeiter mehr Flexibilität wagen. Es gebe nun mal Leute, die mitten in der Nacht am besten arbeiten können und dafür bis mittags schlafen. Wieso sollte man die zwingen, genau dann zu arbeiten, wenn sie am unproduktivsten sind? „Es geht nicht darum, dass jeder macht, was er will, aber one size fits all bringt es eben auch nicht“, sagt Rubens. „Jedes Unternehmen braucht eine auf seine Leute maßgeschneiderte Lösung.“
