Thomas Fuchs weiß genau, was Jammern auf hohem Niveau bedeutet. Vor gut zwanzig Jahren gründete er das Netzwerk Quarterly Crossing (QX), in dem heute rund 2000 Spitzenkräfte und Top-Talente Erfahrungen austauschen und ihre Karrieren vorantreiben. Ein Treffpunkt für Menschen, die viel erreicht haben oder noch viel erreichen möchten.
Es ist aber auch ein Schutzraum, in dem diejenigen, die als besonders begabt gelten, darüber sprechen können, was sie beschäftigt und bedrückt. Kaum jemand kennt die Befindlichkeiten deutscher High Potentials daher so gut wie QX-Gründer Fuchs. „Sie spüren eine Verantwortung dem Titel High Potential gerecht zu werden“, sagt er, „Das erzeugt durchaus Druck.“
Das mag zunächst einmal überraschen. Rekrutieren die Unternehmen doch vielversprechende Kandidaten für ihre speziellen Trainee-Programme, um ihnen eine steile Karriere zu ermöglichen. Dafür umsorgen sie die High Potentials und schenken ihnen viel Aufmerksamkeit. Und das soll ein Problem sein?
Es kann zumindest zu einem werden. Und kein kleines, wenn man den Forschern Jennifer und Gianpiero Petriglieri von der französischen INSEAD Business School glaubt. Die Wirtschaftswissenschaftler sprechen sogar vom „Fluch des Talents“, dem die besonders begabten in manchen Unternehmen ausgesetzt sind. Die Kurzfassung: Man werde beneidet, man werde überfordert und manchmal würde man sich eben selbst auch ein wenig auf den eigenen Fähigkeiten ausruhen.
QX-Gründer Thomas Fuchs ist es deshalb ein Anliegen, seinen Mitgliedern zu helfen, sich auf diese herausgehobene Rolle vorzubereiten. Sie sind fachlich exzellent und überdurchschnittlich motiviert. Um den Titel als förderungswürdiges Talent zu erlangen hätten sie meist bereits außergewöhnliche Leistungen gezeigt, sei es im Unternehmen oder in der Hochschule, sagt Fuchs. Wichtiger sei dagegen das, was er „Anschlussfähigkeit“ nennt. „Wenn man als High Potential bei Kollegen oder Vorgesetzten aneckt, dann schafft man sich trotz höherer Kompetenz und besserer Ideen Widerstände.“
Die WirtschaftsWoche hat mit drei High Potentials gesprochen. An dieser Stelle erzählen sie, welche Probleme ihnen wegen ihres Status entstanden sind und wie sie sie gemeistert haben. Weil sie zum Teil immer noch in dieser Rolle sind, sind ihre Namen geändert.
Lukas Mahler, 28, heute IT-Strategieberater
Ich bin gleich nach der Schule bei einem Medienkonzern als dualer Student eingestiegen. Nach dem Bachelor hatte ich aber das Gefühl, noch nicht fertig zu sein. Deshalb habe ich einen berufsbegleitenden MBA drangehängt und wurde dann Assistent des konzernweiten IT-Vorstands. Neben der ganz normalen Arbeit habe ich mich immer schon stark im Unternehmen engagiert. Für junge Leute im Konzern habe ich Events organisiert, auch die Managementassistenten habe ich stärker vernetzt. All das tat ich zwar aus Eigenantrieb, aber immer auch im Namen der Firma. Nicht, weil ich dafür mehr Geld wollte. Mein Payback waren ein riesiges Netzwerk und größere Sichtbarkeit im Konzern.
Ich bin bereit, viel zu investieren, wenn ich einen Sinn darin sehe. Und je mehr man leistet, desto größer wird auch das Vertrauen des Managements in die eigenen Fähigkeiten. Ich hatte meinem direkten Vorgesetzten einmal ein eigenes Projekt vorgestellt, um unser Recruiting zu verbessern. Er sagte: „Find ich gut, hier sind 30.000 Euro, mach mal.“ Völlige Freiheit, keine Vorgaben, ein Thema von 0 auf 100 Prozent bringen, das ist schon cool. Aber: Plötzlich ist man für alle sichtbar und das ist ein zweischneidiges Schwert. Man kann nämlich auch im Rampenlicht scheitern.
Auch wenn 30.000 Euro für einen Konzern nicht besonders viel Geld ist – für mich ist es das schon. Und es war ja auch mein Risiko. Das Projekt stand und fiel mit meinem Namen, da war niemand, der in die Bresche springt, wenn es schiefgeht. Diese Chance, mich zu beweisen, wollte ich nicht kaputt machen. Deshalb war von Anfang an Druck da. Und mein Einsatz dafür war extrem hoch.
