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High Potentials „Man gilt als arrogant und überambitioniert“

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Mehr Fluch als Segen?

Mit solchen Aufgaben wächst aber auch der Neidfaktor. Kollegen denken dann oft: „Wir schauen uns erstmal an, was der Typ so kann.“ Und sie warten dann ab, bis ich einen Fehler mache, um dann draufzuhauen. Außerdem gibt es immer wieder Trittbrettfahrer. Wie in jedem Team gibt es Leute, die wollen die Sichtbarkeit. Aber wenn es ums Arbeiten und Organisieren geht, dann hat keiner Zeit. Die Leute ruhen sich aus, weil sie wissen: Im Zweifel mache ich die Arbeit sowieso.

Im Bereich der Vorstandsassistenz ist mir noch etwas aufgefallen: Selbst unter den High Potentials gibt es Hierarchiestufen, je nach dem, an welchen Vorstand man berichtet. Denn je höher man angesiedelt ist, desto näher dran ist man an den konzernweiten Entscheidungen, desto mehr Informationen hat man - und desto wichtiger fühlt man sich. Das kann einem zu Kopf steigen. Man weiß Dinge früher und detaillierter als andere. Das kommt bei anderen natürlich schlecht an, wenn man das raushängen lässt.

Man hat somit viel geliehene Macht. Man könnte vielleicht sogar Dinge durchsetzen, indem man sagt, „Das ist der Wunsch vom Chef“. Aber das ist kurzfristig gedacht. Wer so arbeitet, wird es mit den Kollegen in Zukunft schwerer haben. Die Leute müssen einen auch danach noch mögen. Man muss jeden respektvoll behandeln, sich der exponierten Position bewusst sein und sie nicht negativ ausnutzen.

Irgendwann dauerte mir der Aufstieg im Konzern zu lange. Ich bin jung und möchte Veränderungen schnell umgesetzt sehen. Ich habe keine Lust und keine Geduld 20 Jahre auf den nächsten Karriereschritt zu warten, weil jemand vor mir sitzt, der sich nicht bewegt. Ich bin deshalb in die Beratung gewechselt. Das war ein bewusster Schritt. Ich hatte kein Netzwerk, kein großes Standing, musste mir vieles neu erarbeiten. Aber ich war bereit, ein Opfer zu bringen, um in fünf, sechs Jahren die Früchte zu ernten.

Paul Klemens, 28 Jahre, Automobilkonzern

Ich bin bei einem großen Autobauer in einem Trainee-Programm ausgebildet worden, das sich speziell an künftige Führungskräfte richtet. Den Teilnehmern eilte sowieso schon ein gewisser Ruf voraus, ich bin dazu aber noch Absolvent einer Business School und damit in den Augen mancher Kollegen die Inkarnation des Bösen. Ich laufe nicht durch die Firma und sage „Hallo, ich bin High Potential“, aber man wird in dieser Rolle in eine Ecke gedrängt: Ich war der arrogante Business School Typ, der alles besser weiß, aber vom Leben keine Ahnung hat.

Ich denke, diese Ressentiments sind auch in der langen Tradition des Konzerns verwurzelt. Manche Leute arbeiten in der zweiten oder dritten Generation in dieser Firma. Es gibt deshalb eine Denke, die sagt: Man muss eine gewisse Zeit hier sein, um Führungsaufgaben zu übernehmen. Wenn jemand sich anschickt, nach nur ein oder zwei Jahren diese Rolle zu suchen, ist das ein No Go. Man gilt dann eben als arrogant und überambitioniert und als jemand, der zu viel will. Aber gerade als Management-Trainee sollte man doch diesen Anspruch haben.

Es gibt viele Diskussionen im Haus von Leuten, die sagen: Man kann einfach nicht nach zwei oder drei Jahren Führungskraft sein. Und ich verstehe auch, woher das kommt. Wer mit 38 gerade erst Teamleiter geworden ist, obwohl er mit 25 hier angefangen hat, der findet es natürlich nicht cool, wenn ein Trainee nach drei Jahren die gleiche Hierarchieebene erreicht hat. Das führt zu Neid, aber an dieser Stelle ist das Gefühl fehl am Platz.

Für uns junge oder angehende Führungskräfte ist das ein Dilemma: Es kann gut sein, dass Mitarbeiter uns absichtlich das Leben schwermachen. Damit muss man umgehen lernen. Ich habe mein Verhalten an diese Gegebenheiten angepasst. Ich bin eigentlich Fan klarer, ehrlicher Worte. Gerade, wenn man bestehende Strukturen verändern will. Aber ich wurde mit der Zeit viel diplomatischer, wenn es darum ging, Fehler der Vergangenheit anzusprechen und habe mir vorgenommen, immer sehr behutsam vorzugehen, wenn ich kritisiere. Alles andere wird sonst schnell als persönliche Attacke gewertet.

Diese Veränderung gilt vor allem im Umgang mit Gleichgestellten. Für die Zusammenarbeit auf dieser Ebene ist der Status des High Potentials eher Fluch als Segen. Im Top-Management gibt es viele, die eine gewisse Furchtlosigkeit und die Bereitschaft, Dinge offen anzusprechen, sehr schätzen. Die haben selbst schon viel erreicht und erkennen sich vielleicht auch in diesen Eigenschaften ein Stück weit wieder.

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