Noch nie haben so viele verschiedene Altersgruppen in Unternehmen zusammengearbeitet wie heute. Je nach Unternehmen sitzen hinter den Schreibtischen die Babyboomer (Jahrgänge 1945 bis 1964), dann die Jahrgänge 1965 bis 1979, die viel diskutierte Generation, die zwischen 1980 und 1994 geboren wurde und die ganz Jungen, die nach 1995 zur Welt kamen. Mit etwas Glück gehört der Seniorchef noch einem anderen Jahrgang an und ist vor 1945 geboren.
Dann arbeiten in einem Betrieb fünf Generationen. In punkto Diversity - also Vielfalt im Unternehmen - ist das eine wünschenswerte Mischung. Schließlich bringt jede Generation auch ihren eigenen Blick auf die Dinge mit und kann so zum Unternehmensfortschritt beitragen.
Diversity: So wollen Unternehmen die Vielfalt fördern
Um attraktiv für junge Eltern zu werden, setzen 81,3 Prozent der von der PageGroup befragten Unternehmen auf flexible Arbeitszeitmodelle und Work-Life-Balance-Angebote.
Für die "Diversity Management Survey" hat die Personalberatungs- und Personalvermittlungsgesellschaft online 215 deutsche Unternehmen befragt. Mehrfachnennungen waren möglich.
Mehr als die Hälfte der Befragten setzt auf die Förderung der Bildung von interkulturellen Teams.
Familienfreundliche Angebote - konkret: Angebote für Alleinerziehende - haben rund 47 Prozent der Unternehmen.
Ebenfalls 46,ß Prozent gaben an, Alters- und behindertengerechte Arbeitsplätze anzubieten.
Etwas mehr als 40 Prozent gaben an, ihre Diversity-Aktivitäten im Inter- und Intranet, Broschüren oder bei internen Workshops zu kommunizieren.
Etwas mehr als ein Drittel der Befragten kümmert sich um die Förderung von Akzeptanz und Toleranz von sexueller Orientierung und Identität der Mitarbeiter.
"Ein solcher Generationen-Mix bereichert die Zusammenarbeit, kann aber auch zu Spannungen und Missverständnissen führen", sagt Michael Träm, Geschäftsführer der Unternehmensberatung Hay Group. Für Arbeitgeber sei es deshalb besonders wichtig, die Erwartungen und Bedürfnisse der verschiedenen Altersgruppen zu kennen. Und die liegen mitunter weit auseinander, wie eine Analyse aus seinem Hause zeigt.
Bedürfnisse der Generationen unterscheiden sich kaum
Vorneweg: Die jüngere Generation erwartet von ihrem Chef nicht, dass er ihrer Arbeit Sinn und Erfüllung stiftet. Und auch die Flexibilitäts-und-Spaß-Extrawurst, von der im Bezug auf die Generation-Y-Angestellten oft die Rede ist, müssen Unternehmen nicht braten. Nicht einmal, wenn sie schlimm vom Fachkräftemangel betroffen sind.
Denn tatsächlich stimmen alle Generationen - von Baujahr 1945 bis 1995 - darin überein, was sie von einem Unternehmen fordern, damit sie nicht kündigen: sie alle wollen eine spannende und herausfordernde Tätigkeit, Möglichkeiten zur Weiterentwicklung sowie Eigenverantwortung und Freiräume. Besonders geschätzt werden Maßnahmen zum Mitarbeiterengagement lediglich bei den älteren Beschäftigten über 55 Jahre. Das ist zumindest das Ergebnis der Auswertung der Studien „Best Companies for Leaders“ mit 18.000 Teilnehmern aus 2100 Organisationen, den Ergebnissen aus Mitarbeiterbefragungen unter insgesamt mehr als fünf Millionen Mitarbeitern aus der ganzen Welt und der Umfrage „Organizational Climate Survey“ unter 57.600 Teilnehmern.
So stellen Sie fest, ob die Arbeitsqualität stimmt
Können die Beschäftigten Einfluss auf die Arbeitsmenge nehmen?
Ist es ihnen möglich, die Gestaltung ihrer Arbeitszeit zu beeinflussen?
Können sie ihre Arbeit selbstständig planen?
Quelle: Gute-Arbeit-Index 2015
Bietet der Betrieb berufliche Weiterbildungsmöglichkeiten?
Können die Beschäftigten eigene Ideen in ihre Arbeit einbringen? Ihr Wissen und Können weiterentwickeln?
Haben Sie Aufstiegschancen?
Gibt es Wertschätzung durch Vorgesetzte? Hilfe von Kolleginnen?
Ein offenes Meinungsklima? Wird rechtzeitig informiert? Planen die Vorgesetzten gut?
Wird Kollegialität gefördert?
Haben die Beschäftigten den Eindruck, dass sie mit ihrer Arbeit einen wichtigen Beitrag für die Gesellschaft leisten? Einen wichtigen Beitrag für den Betrieb?
Identifizieren sie sich mit ihrer Arbeit?
Wird am Wochenende gearbeitet? In den Abendstunden? In der Nacht?
Wird von den Beschäftigten erwartet, ständig für die Arbeit erreichbar zu sein?
Leisten sie auch unbezahlte Arbeit für den Betrieb?
Sind die Beschäftigten respektloser Behandlung ausgesetzt?
Müssen sie ihre Gefühle bei der Arbeit verbergen?
Kommt es zu Konflikten oder Streitigkeiten mit Kund/innen, Patient/innen, Klient/innen?
Muss in ungünstigen Körperhaltungen gearbeitet werden? Bei Kälte, Nässe, Zugluft?
Müssen die Beschäftigten körperlich schwer arbeiten?
Sind sie bei der Arbeit Lärm ausgesetzt?
Widersprüchliche Anforderungen und Arbeitsintensität?
Gibt es Arbeitshetze? Unterbrechungen des Arbeitsflusses? Schwer zu vereinbarende Anforderungen?
Werden alle arbeitswichtigen Informationen geliefert?
Müssen Abstriche bei der Qualität der Arbeitsausführung gemacht werden?
Wird die Arbeit leistungsgerecht bezahlt?
Hat das Einkommen ein Niveau, dass sich davon leben lässt?
Wird die Rente, die sich aus der Erwerbstätigkeit ergibt, später zum Leben reichen?
Gibt es ausreichend Angebote zur Altersvorsorge im Betrieb?
Werden Maßnahmen zur Gesundheitsförderung offeriert?
Werden Sozialleistungen geboten, z.B. Kinderbetreuung, Fahrtkosten- oder Essenszuschüsse?
Beschäftigungssicherheit / Berufliche Zukunftssicherung?
Sind die Beschäftigten in Sorge, dass ihr Arbeitsplatz durch technische Veränderungen oder Umstrukturierungen überflüssig wird?
Machen sie sich Sorgen um ihre berufliche Zukunft? Um den Arbeitsplatz?
Auch die Annahme, Führungskräfte sollten unterschiedliche Führungsstile für die unterschiedlichen Generationen anwenden, bestätigen die Daten der Hay Group nicht. Es lassen sich zwar bestimmte Muster in den Erfahrungen und Erwartungen der verschiedenen Altersgruppen erkennen, nicht jedoch bei der Frage, was diese von ihren Führungskräften erwarten. "Für Unternehmen ist es wichtiger, ein offenes Umfeld zu schaffen. Denn erst wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, in ihrem Arbeitsumfeld offen über ihre Bedürfnisse sprechen zu können, fühlen sie sich geschätzt", fasst Träm zusammen.
Unterschiedliche Ansichten zu künftigen Führungskräften
Auch bei den Anforderungen an den Chef sind sich die Generationen einig. Eine gute Führungskraft soll einen Fokus setzen auf Kunden und externe Stakeholder, stark in der Umsetzung sein, Teamwork fördern, schnell und effektiv entscheiden sowie ein guter Planer und Organisator sein.
Bei der Frage, welche Eigenschaften die Führungskräfte der Zukunft prägen sollten, zeigen sich jedoch deutliche Unterschiede zwischen den Altersgruppen: Während die älteren Generationen glauben, dass künftig Innovationsstärke, globale Führung und Zusammenarbeit gefordert sind, sieht die junge Generation Technikkompetenz, Entschlossenheit und Führungsstärke als wichtigste Eigenschaften der Manager von morgen.
Doch trotz der ähnlichen Bedürfnisse ist die Zufriedenheit der Generationen unterschiedlich ausgeprägt. 70 Prozent der ab 1995 geborenen und 71 Prozent derer, die qua Alter schon im Ruhestand sein könnten, bewerten ihren Arbeitsplatz besonders positiv. Dahinter folgen mit 67 Prozent die Babyboomer und mit 65 Prozent die Generation X (1965 bis 1979). Schlusslicht ist mit 63 Prozent die Generation Y. Woran liegt das? "Nach unserer Analyse prägen vor allem das Alter und die jeweilige Karrierestufe die Wahrnehmung und die Erwartungen der Mitarbeiter", erklärt Träm. "Menschen haben in unterschiedlichen Lebensphasen unterschiedliche Ziele, sowohl beruflich als auch privat."
Und wer schon im Job Fuß gefasst, vielleicht auch schon den ersten Karriereschritt hinter sich gebracht hat, aber noch sehr viel erreichen will, ist mit dem Status quo natürlich nicht zufrieden. "Die Erwartungen der jüngeren Altersgruppen sind stärker von ihrer persönlichen nächsten Herausforderung geprägt, nämlich selbst eine Führungskraft zu werden", sagt Träm. Die Babyboomer und die Generation X seien dagegen gelassener und zufriedener. Zum einen, weil sie mehr Berufserfahrung haben, zum anderen, weil sie selbst oft Führungskräfte sind.
