Karriereleiter: Profi-Kommunikation: So entgehen Führungskräfte der Diva-Falle
Grüßt der Werkstudent nicht auf dem Flur – dann ist der offenbar verpennt.
Grüßt die Geschäftsführerin nicht auf dem Flur – ist sie eine Diva.
Da kann die noch so verpennt gewesen sein. Und einem Studenten schreibt man die Überheblichkeit dank seiner Position nicht so schnell zu.
Was ich damit sagen will: Wenn Sie Führungsverantwortung tragen und damit weisungsbefugt sind, Sie also anderen Leuten sagen dürfen, was die bitte schön tun und lassen sollen, dann löst das, was Sie sagen, bei denen, die in der Hierarchie unter Ihnen stehen, andere Befindlichkeiten aus, als bei denen, die Ihnen hierarchisch gleichgestellt oder überstellt sind.
Sagen Sie zu Ihrem Kollegen um 19 Uhr ironisch: „Wie? Du gehst schon? Hast du einen halben Tag Urlaub?“ – dann gilt das als Gekabbel, sagen Sie das zu einem Mitarbeiter, kann der womöglich über Ihren Witz nicht gut einschlafen.
Dieses zugespitzte Beispiel leuchtet dank Lebenserfahrung wahrscheinlich schnell ein. Aber was folgt daraus für Sie? Antwort: Wenn Sie ein Gespür dafür entwickeln, dass Sie je nach Adressaten Ihrer Kommunikation ganz unterschiedlich verstanden werden und vor allem anders, als Sie es sich vorgenommen haben, dann wird Ihre Kommunikation besser – ganz in Ihrem Sinne.
Es geht nicht nur um die Sache
Am effizientesten wäre es im professionellen Leben, wenn es in unserer Kommunikation immer nur um die Sache ginge. Aber dem steht eins entgegen und das macht es spannend: Wir sind Menschen. Mit ganz eigenen Vergangenheiten, in denen wir gekränkt, gelobt, verstoßen, gefördert, verschreckt und begeistert wurden. Und da fällt jeder Satz aus Ihrem Mund in ein anderes Ohr. Und nicht nur das.
Was der von mir hoch verehrte Kommunikationspsychologe Friedemann Schulz von Thun ja schon vor Langem so wunderbar auf den Punkt gebracht hat: Wir alle hören die Botschaften der anderen mit vier Ohren. Und wenn wir miteinander reden, dann liefern wir in unseren Botschaften immer auch jene vier Aspekte mit, die in die vier Ohren der Empfänger passen. Ob wir uns dessen bewusst sind oder nicht.
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Stellen wir uns folgende Konstellation vor:
Die Abteilungsleiterin Agnes Scheffner verantwortet die Produktentwicklung eines mittelständischen Süßwarenherstellers. In der montäglichen Teamsitzung sagt der für Weingummi zuständige Mitarbeiter Max Bärle: „Ich bin übrigens am Sonntag von meiner alten Uni gebeten worden, für den Lehrstuhl für Lebensmittelchemie am Tag der offenen Tür einen Vortrag darüber zu halten, wie es mit Weingummi in Zeiten der Veggie-Trends weitergeht. Das könnte am Sonntag spät werden. Dafür würde ich am Montag aber später in die Firma kommen.“
Woraufhin seine Chefin mit großen Augen antwortet: „Nein. Das ist schlecht. Dann fehlst du ja in der kommenden Teamsitzung. Mit so was fangen wir gar nicht erst an. Ich gönn dir ja jede freie Stunde zum Ewig-Ausschlafen, aber wir müssen schon alle am Ball bleiben.“
Max Bärle räuspert sich und antwortet lauter als bislang: „Ich könnte mir natürlich auch etwas Schöneres vorstellen, als an meinem freien Tag über Weingummi zu referieren. Ich tue das ehrlich gesagt für unsere Firma und unser Anliegen, Weingummi aus der Gelatine-Ekelecke rauszuholen!“ Scheffner: „Jetzt komm mal runter, ja? Ich habe auch schon auf Lebensmittelmessen und so rumgestanden und war am Tag drauf pünktlich hier.“
Bärle: „Aha! Bislang dachte ich, ich weiß selber ganz gut, wie ich meinen Job auszufüllen habe. Aber gut. Dann erwarte nicht, dass ich künftig noch in meiner Freizeit für unseren Saftladen einstehe!“
Dass die Sache eskaliert ist, ist klar. Diese Analyse ist beendet. Aber was ist schief gelaufen? Hat sie nicht das Recht, als Chefin zu sagen, dass sie das Montagsgremium voll besetzt haben möchte, um beschlussfähig zu sein oder sich eng abzustimmen? Hat sie also nicht in der Sache recht? War sie unsensibel? Hat Chefin Agnes Scheffner etwa unprofessionell kommuniziert?
Sagen wir so: Sie hat einen typischen Kardinalfehler begangen.
Kommen wir zum Vier-Ohren-Prinzip. Oder wie Schulz von Thun es nennt: Das Kommunikationsquadrat. Bei diesen vier Seiten einer jeden gesprochenen Botschaft geht es um die folgende bahnbrechende Erkenntnis:
Wenn wir zu einem Sachverhalt sprechen, liefern wir immer noch Botschaften auf der Beziehungsebene, eine Selbstoffenbarung und einen Appell mit. Vier Aspekte.
Als Paradebeispiel gilt der Satz, den der Beifahrer einem Autofahrer sagt: „Da vorne ist grün.“
1. In der Sache so schlicht wie nachprüfbar richtig.
2. Die mitgelieferte Selbstoffenbarung könnte sein: „Ich würde gerne in dieser Grünphase durchkommen.“
3. Der unausgesprochene Appell lautet wohl: „Fahr am besten schneller.“
4. Der Hinweis auf der Beziehungsebene könnte sein: „Du bist auf meine Unterstützung angewiesen.“
Einzig ausgesprochen ist aber nur: „Da vorne ist grün.“ Alle anderen Botschaften können wir nur aus Lebenserfahrung mutmaßen. Klar scheint: Der Beifahrer will ungern wegen der roten Ampel halten und möchte unterstützend eingreifen. Aber ob er den Hinweis nun gegeben hat, weil er den Fahrer für inkompetent hält oder im Gegenteil vielleicht sogar ein schlechtes Gewissen hat, weil er die ganze Zeit zuvor auf den Fahrer eingeredet hat und ihn so vom Fokus auf den Straßenverkehr abgelenkt hat, kann der Fahrer nur aus dem Zusammenhang erschließen. Das geht je nach Erfahrungshorizont mal mehr, mal weniger leicht. Und ein Fahrer, der schon in der Vergangenheit häufiger von Freunden zu hören bekommen hat, zu lahm unterwegs zu sein, dürfte sich schneller kritisiert als freundlich unterstützt fühlen. Wie die Botschaft auf den vier Ebenen aufgeschnappt wird, ist meist unterbewusst ruckzuck entschieden.
So wäre es je nach Vorgeschichte nicht verwunderlich, wenn der Fahrer auf den Ampel-Hinweis antwortet: „Ah ja, danke“, oder eben auch: „Wenn es dir nicht passt, wie ich fahre, kannst du gerne aussteigen.“
In unserem Beispiel mit dem Weingummi-Streit geht es also nicht nur um die Sache „Wir müssen montags immer im engen Austausch bleiben“, sondern vor allem – und das ist das, was Führungsleuten oft entgleitet – um die Beziehungsebene: Was halte ich von dir? Wie stehe ich zu dir?
Und da sind bei vielen Mitarbeitenden die Antennen auf Überheblichkeit, Arroganz, Geringschätzung ausgerichtet, wenn sie mit Chef oder Chefin reden. Wo erhebt sich die Führungsperson, die mir per Vertragsverhältnis mit Macht übergeordnet ist, und lässt mich spüren, dass ich weniger zu melden habe?
Und das genau sollten Sie einpreisen, wenn Sie zu Mitarbeitenden sprechen. Es kommt nicht nur darauf an, wie Sie es gemeint haben, sondern darauf, wie es bei den Empfängern ankommt.
„Ich gönn dir jede freie Stunde zum Ewig-Ausschlafen“ – mag nett gemeint sein, weil von sich selbst auf den anderen geschlossen, könnte aber auch als versteckte Kritik am Wunsch nach Müßiggang verstanden werden: Ich als deine Chefin finde dich faul. Das wäre ein kränkender Hinweis auf der Beziehungsebene.
„Komm mal runter.“ – mag ein Versuch sein, die Lage zu deeskalieren, kann aber so verstanden werden, dass Max Bärle unbeherrscht auftritt, was erst durch die Vorgesetzte eingehegt werden muss. Herausgehörte Botschaft auf der Beziehungsebene womöglich: Ich lehne deine Unbeherrschtheit ab.
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„Ich…war am Tag drauf pünktlich hier.“ Die Chefin als die Ikone von Fleiß und Zuverlässigkeit. Botschaft auf der Beziehungsebene: Ich bin dein Vorbild.
All dies lässt sich in der Kantine unter Kolleginnen und Kollegen eher wegwischen als zwischen Chefin und Mitarbeiter. Deshalb: Denken Sie die Beziehungsebene mit. Dann werden Sie automatisch anders formulieren. Vielleicht hätte Agnes Scheffner dann so reagiert:
„Ich weiß zu würdigen, dass du bereit bist, deine freien Tage im Sinne unserer Firma zu verplanen. Und das zeigt deine Leidenschaft. Genau von der profitieren wir hier jeden Tag. Und es wäre nur fair, dir die entgangene Freizeit zumindest mit einem halben freien Tag auszugleichen. Es ist nur so, dass es sehr aufwendig ist, die Abstimmung mit den nicht an der Montagskonferenz teilnehmenden Kolleginnen und Kollegen einzeln nachzuholen. Und ich möchte nicht, dass das einreißt, dass sich Leute aus unterschiedlichen Gründen aus der Konferenz entschuldigen. Deshalb möchte ich am Montag nicht auf dich verzichten.“
Glauben Sie, dass Max Bärle nach dieser Einlassung genauso verärgert gewesen wäre? Ich nicht. Denn auf der Beziehungsebene wurde Anerkennung mitgeliefert.
Ergebnis: Es ist nicht immer gleich nötig, von seiner Position abzuweichen, um den Frieden zu wahren. Es kommt darauf an, dass Sie neben der Sachebene vor allen die Beziehungsebene berücksichtigen. Denn wenn dann der unausgesprochene (vielleicht sogar unerkannte) Konflikt auf der Beziehungsebene mit Argumenten auf der Sachebene ausgefochten wird, geht es drunter und drüber.
„Hab ich aber gar nicht so gemeint“ hilft erst als Entschuldigung, wenn der Konflikt schon da ist. Fragen Sie sich nicht, wie Sie es gemeint haben, sondern wie Sie mit Ihrer Botschaft ankommen. Dass Sie sich selber nett finden, reicht nicht. Sie gelten schneller als Diva, als Sie glauben. Und wissen jetzt: Sie können das leichter verhindern, als Sie vielleicht dachten.
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