Karriereleiter : So behalten Sie bei Diskussionen Ihre Emotionen im Griff

Dass Sie sich beim Hin und Her der Argumente zu Aussagen hinreißen lassen, die Sie später bereuen, liegt sicher auch oft daran, dass Sie sich Ihrer eigenen Position in der Diskussion nicht richtig sicher sind. Erforschen Sie sie und bleiben Sie cool.

So lernen Sie, in Diskussionen cool zu bleiben

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Wenn Sie die vergangene Ausgabe der Karriereleiter gelesen haben, dann erinnern Sie sich ja vielleicht noch an den Streit zwischen Abteilungsleiterin Agnes und ihrem Mitarbeiter Max. Hier ist er noch einmal auf den Punkt gebracht: Agnes verantwortet die Produktentwicklung eines mittelständischen Süßwarenherstellers. In der montäglichen Teamsitzung sagt der für Weingummi zuständige Mitarbeiter Max: „Ich bin übrigens von meiner alten Uni gebeten worden, für den Lehrstuhl für Lebensmittelchemie am Tag der offenen Tür am Sonntag einen Vortrag zu halten. Das könnte am Sonntag spät werden. Dafür werde ich am Montag aber später in die Firma kommen.“

Woraufhin seine Chefin mit großen Augen antwortet: „Nein. Das ist schlecht. Dann fehlst du ja in der kommenden Teamsitzung. Mit sowas fangen wir gar nicht erst an. Ich gönn dir ja jede freie Stunde zum Ewig-Ausschlafen, aber wir müssen schon alle am Ball bleiben.“ Max räuspert sich und antwortet lauter als bislang: „Ich könnte mir natürlich auch etwas Schöneres vorstellen, als an meinem freien Tag über Weingummi zu referieren. Ich tue das ehrlich gesagt für unsere Firma und unser Anliegen, Weingummi aus der Gelatine-Ekelecke rauszuholen!“
Agnes: „Jetzt komm mal runter, ja? Ich habe auch schon auf Lebensmittelmessen und so rumgestanden und war am Tag drauf pünktlich hier.“
Max: „Aha! Bislang dachte ich, ich weiß selber ganz gut, wie ich meinen Job auszufüllen habe. Aber gut. Dann erwarte nicht, dass ich künftig noch in meiner Freizeit für unseren Saftladen einstehe!“

Dass jetzt die gute Laune flöten ist, ist nur ein Effekt. Es steht zu befürchten, dass durch solche Konflikte die Motivation Ihres Mitarbeiters absackt. Es wäre natürlich ideal, wenn Sie als Mensch mit Führungsverantwortung die Situation im Sinne Ihres Unternehmens, des Teams und Ihnen selbst erfolgreich managen würden. Hier geht es um Ihre Kommunikationskompetenz.

Und Kommunikation findet nicht nur auf der Sachebene statt. Wir geben gleichzeitig auch viel von uns und unseren Erwartungen preis (Selbstoffenbarungsebene), lassen Urteile über unser Gegenüber und das Verhältnis zueinander durchblicken (Beziehungsebene) und richten Erwartungen an unser Gegenüber (Appellebene). Und dann muss vom Gegenüber auch noch alles auf allen Ebenen so verstanden werden, wie wir es gemeint haben. Dass es da irgendwo zu Missverständnissen kommt, ist vorprogrammiert. Nicht immer sind die gravierend. Wir leben täglich gut mit ihnen, denn sie sind für den alltäglichen Umgang untereinander oftmals egal.

Fragen Sie: „Und? Isst du auch das Schnitzel in der Kantine?“ Und der andere antwortet: „Ich esse kein Billigfleisch.“ Dann mag das neben der reinen Sachbotschaft („Nein. Kein Schnitzel“) obendrein ein Statement zu den eigenen Ernährungsgewohnheiten sein (Selbstoffenbarung), ein Vorwurf an Sie auf der Beziehungsebene („Ich halte dein Essverhalten für falsch“) oder auch ein mitgelieferter Appell („Mache es wie ich“).

Wie Introvertierte knifflige Situationen meistern

Bewerbungsgespräche

„Warum sollten wir Sie einstellen?“ Diese Frage macht alle Introvertierten nervös. Wem Eigenwerbung zuwider ist, der sollte schnell auf die Sachebene zurückkehren.Die beste Antwort lautet deshalb: „Ich kann Ihre Probleme lösen.“ Dieser Satz ermöglicht es dem Bewerber, die Herausforderungen zu erläutern und seine Lösungen zu präsentieren, ohne „Ich bin sehr toll“-Floskeln. Damit zeigt er Expertise und eine strukturierte Herangehensweise. Eine ausgiebige Vorbereitung ist besonders wichtig, weil Introvertierte ihre Argumentation vor allem auf Fakten stützen – und sich durch überraschende Fragen verunsichern lassen.

Netzwerken

Während Extrovertierte Meister des Small Talks sind und auf Veranstaltungen leicht neue Menschen kennenlernen, müssen Introvertierte andere Strategien entwickeln. Aber das muss kein Nachteil sein. Kontakte, die im ausführlichen Dialog entstehen, sind meist wertvoller als reihenweise Small-Talk-Bekanntschaften.Tipp: Verabreden Sie schon vor solchen Terminen Gespräche via E-Mail. Zurückhaltenden fällt es leichter, schriftlich Interesse zu bekunden, als spontan auf jemanden zuzugehen. Lassen Sie sich außerdem von gemeinsamen Bekannten vorstellen, das reduziert die Hemmschwelle.

Verhandlungen

Schlagfertigkeit und spontane Einfälle zählen nicht zu den Stärken introvertierter Menschen. Deshalb ist es für sie besonders wichtig, sich vom Gesprächspartner nicht überrumpeln zu lassen. Macht dieser zum Beispiel einen konkreten Vorschlag, sollten zurückhaltende Menschen versuchen, Zeit zum Nachdenken zu gewinnen.Das gelingt am besten, indem sie einige sachliche Nachfragen stellen. Dadurch nehmen Introvertierte nicht nur das Tempo aus dem Gespräch. Gleichzeitig strahlen sie Souveränität aus, weil sie sich von ihrem Gegenüber nicht treiben lassen. Frei nach dem Motto: Wer fragt, der führt.

Besprechungen

Introvertierte Menschen bereiten sich auf Sitzungen meist gut vor – und kommen währenddessen häufig trotzdem nicht zu Wort. Je größer die Runde, desto unsichtbarer werden Zurückhaltende.Zwei Methoden können helfen: Zum einen sollte sich der Introvertierte vorab überlegen, welche Aspekte ihm am wichtigsten sind, und sich fest vornehmen, dazu etwas zu sagen. Zum anderen kann er schon vor dem Treffen Allianzen schmieden. Wer könnte an der Idee interessiert sein? Wer kann die Argumentation stützen? Besonders hilfreich ist es, aus dem Kollegenkreis einen guten Verkäufer zu identifizieren – und ihn vorher auf die eigene Seite ziehen.

Solche Kleinigkeiten haken wir meist schnell ab. Manchmal aber auch nicht. Im Weingummi-Beispiel entsteht durch den Schlagabtausch ein regelrechter Teufelskreis:

Max bringt eine Forderung als Ankündigung vor („werde später kommen“), Agnes fühlt sich womöglich vor vollendete Tatsachen gestellt und lehnt sie ab („Mit sowas fangen wir gar nicht erst an“). Max fühlt sich von Agnes zurückgesetzt, will sich das nicht bieten lassen und hält selbstbehauptend gegen („Ich tue das für unsere Firma“). Daraufhin fühlt sie sich in ihrer Vorbild-Rolle als Chefin nicht genügend gewürdigt und stellt sich als Musterbeispiel dar („Ich…war am Tag drauf pünktlich hier“). Max hält das wiederum für überheblich und kündigt Motivations-Boykott an („Dann erwarte nicht…“). Was aus Sicht einer Führungs-person ein klarer Misserfolg der eigenen rhetorischen Bemühungen ist.

Und solch ein Teufelskreis ist unter Kommunikationsfachleuten nur allzu gut bekannt.

Wie durchbrechen Sie ihn? Sie können darauf warten, dass Ihr Gegenüber zur Vernunft kommt (was immer Vernunft auch sein mag), oder Sie nehmen die Situation selbst in die Hand und fassen sich an die eigene Nase. Denn wenn nur einer der beiden aus diesem Teufelskreis aussteigt, ist er durchbrochen. Also durchbrechen Sie ihn selber.

Warum konnte es zu dieser Eskalation kommen? Antwort: Weil sich die „Kontrahenten“ von der Sachebene (Lässt sich der Vortrag in den gewohnten Arbeitsalltag integrieren und wenn ja, wie?) auf andere Ebenen verlegt haben, etwa auf die Beziehungsebene: Wie verhalten sich Chefin und Mitarbeiter zueinander? Und auf die Selbstoffenbarungsebene: Das möchte ich mir nicht gefallen lassen. Und auf die Appellebene: Lass mir meine Entscheidungsfreiheit/Respektiere mich als deine Vorgesetzte.

Diese Verschiebung auf die anderen Ebenen passiert dann besonders leicht, wenn Sie im Eifer des Gefechts noch nicht richtig erfasst haben, worum es Ihnen eigentlich wirklich geht. Dann greifen wir nämlich schnell nach dem, was uns gedanklich über den Weg läuft. Das Naheliegende. Etwa der unfreundliche/fordernde Tonfall, die aufbrausende Art, die den Reflex auslöst: „So nicht mit mir“. Und schon dreht sich der Teufelskreis. Denn Ihr Gegenüber befürchtet ja ebenso, das Gesicht zu verlieren. Beide angeschubst durch das immer stärkere Bedürfnis, sich durchzusetzen. Aber womit?

Was also ist wirklich in Ihrem Interesse? Was ist das Ziel, das Sie mit Ihrer Kommunikation erreichen wollen? Wäre es in unserem Beispiel wirklich ein Kräftemessen (mit dem ein-hergehenden Motivationsverlust beim Mitarbeiter)? Nein. Nur wägen Sie das einmal in Sekundenschnelle ab, wenn jemand in einem Meeting aus heiterem Himmel seine eigenen Vorstellungen präsentiert und Ihnen dann schon direkt der Tonfall nicht gefällt.

Wie kriegen Sie da Ihre quirligen, nicht greifbaren Emotionen in den Griff, die Sie auf die falsche Ebene schieben, wo Sie dann gegen Ihre eigenen Interessen agieren?

Die Kunst ist es, hier souverän auf die Sachebene zu blicken. Sachebene bedeutet aber nicht „emotionslos“. Auch in der Sache spielen „irgendein Bauchgefühl“, Bedenken, Euphorie, Ungeduld und so weiter mit hinein. Aber es geht dann eben nicht um die Befindlichkeiten der Beteiligten in ihren Rollen im Gespräch, sondern um die zu klärende Sachfrage. Wenn wir ehrlich sind: Wir haben nicht immer ad hoc eine gefestigte Meinung zu allen anstehenden Sachfragen. In uns bekabbeln sich gegensätzliche Positionen. Was sich für Sie vielleicht wie eigene Unentschlossenheit oder Wankelmütigkeit anfühlt, ist der Prozess der Abwägung, der inneren Diskussion. Lassen Sie diese zu. Und entscheiden Sie am Ende, wie die unterschiedlichen Positionen zu Ihrer persönlichen spruchreifen „Gesamthaltung“ komponiert werden sollen. In unserem Beispiel steckt mehr als nur „so nicht mit mir“.

Versetzen wir uns einmal in Agnes. Tun Sie so, als seien Sie sie. Lassen Sie Ihrer Kreativität spielerisch freien Lauf: Vielleicht spüren Sie als Agnes in sich die Abneigung gegen Widerspruch, weil sie keine Kraft haben für zeitraubende Diskussionen. Dann wäre eine Ihrer Positionen: Ich bin zu gestresst und müde für solche Diskussionen. Außerdem spüren Sie ja vielleicht eine innere Abneigung gegen PR-Auftritte Ihrer Mitarbeiter, weil das Schnickschnack ist, für den Sie ungern Bürozeit Ihres Produktions-Teams opfern. Es käme Ihnen wie bezahlte Freizeit vor.
Andererseits wissen Sie, wie wichtig es ist, dass Ihre Firma in der Außenwirkung in Fach-kreisen glänzt, um künftig gute Fachkräfte gewinnen zu können.

Sie arbeiten selber viel zu viel und erwarten das deshalb irgendwie auch von Ihren Mitarbeitern. Zu recht? Andererseits sind Sie harmoniebedürftig und lieben gute Stimmung im Team. Aber Sie sind auch Chef oder Chefin und möchten als solche(-r) respektiert werden. Gleichzeitig ist es Ihr Ziel, die Motivation des Teams zu fördern, weil das Teil Ihres Selbst-verständnisses als Vorgesetzte(-r) ist.

All dies plappert und schnattert nun in Ihnen und Sie haben die selbsterwählte Aufgabe, diese innere Diskussionsrunde zu leiten. Wie dies ablaufen kann, dazu gibt es ganze Bücher, wie das Basiswerk „Das innere Team“ von Friedemann Schulz von Thun. In meinen Worten kurz und knapp: Haben Sie Spaß daran, die Vielschichtigkeit Ihrer inneren Positionen zu erkunden. Wenn Sie die mitunter oft widersprüchlichen Standpunkte kennen (zum Beispiel Harmoniebedürftigkeit versus Streben nach Autorität), können Sie klar abwägen und als Chefin oder Chef Ihres inneren Ichs entscheiden.

So könnte Agnes zum Ergebnis kommen, dass sie den Auftritt von Max an der Uni zwar selber für entbehrlich hält, dass sie gleichzeitig aber erkennt, dass es für Max´ Selbstverständnis als enthusiastischer Mitarbeiter essenziell ist, solche Termine selbständig wahr-nehmen zu können. Außerdem billigt sie sich selber zu, als Führungskraft Respekt zu beanspruchen, soweit es für den Erfolg ihrer Arbeit erforderlich ist, aber nicht aus reiner Eitelkeit. Und sie möchte nicht, dass ihre eigene zu hohe Arbeitsbelastung einen Neideffekt auslöst, der sie dazu verführt, andere zu Überstunden zu verdonnern. Am Montag auf Max verzichten möchte sie aber weiter ebenfalls nicht.

Nun ist die eigene Position klar: Vortrag entbehrlich, aber er kann gerne hin, wenn er will. Aber kein Freizeitausgleich, weil im Meeting nicht entbehrlich. Und diese klare Position führt ganz häufig fast schon automatisch aus dem Teufelskreis hinaus. Denn nun kann Agnes ihrer spruchreifen Gesamthaltung gemäß kommunizieren. Grob mit der folgenden Stoßrichtung:

1. Bitte um Abstimmung solcher Vorgänge künftig unter vier Augen (um offenes Schaulaufen der Eitelkeiten zu verhindern und um diesen Präzedenzfall nicht sofort öffentlich zu diskutieren)
2. Anerkennung von Max´ Engagement in der Freizeit - das über das finanziell Abgegoltene hinausgeht. Das mache Max zu einem besonderen Mitarbeiter.
3. Dank seiner hohen Qualifikation aber montags nicht entbehrlich.
4. Max habe die Wahl: kostenloses Extra-Engagement zugunsten seines eigenen Standings in der nachfolgenden Fachkräfteriege und zugunsten des Firmen-Standings. Oder nicht.
5. Jeder Einzelfall verdient eine eigene Abwägung. In diesem Fall überwiegt das Interesse an der Teilnahme am Montags-Meeting.

Es fällt auf: Nach Abschluss der inneren Diskussion fehlt das Hochschaukelpotenzial, ohne dass Sie als Agnes die eigene Position räumen mussten. Der Teufelskreis ist umgangen. Selbst wenn Max die Motivationskiller-Karte spielt, kann Agnes noch darum bitten, jeden künftigen Einzelfall gemeinsam neu zu bewerten.

Natürlich ist so eine innere Abwägung nicht immer in Sekunden erledigt. Oftmals könnte es helfen, das Gespräch zu vertagen: „Lass uns beide heute Nachmittag dazu reden. Bis dahin habe ich drüber nachgedacht.“

Aber der erste Schritt ist getan, wenn Sie sich klar machen: Sie umgehen wilde emotionale Wellenritte, wenn Sie wissen, welches Ziel Sie mit Ihrer Kommunikation verfolgen wollen. Fragen Sie dazu zunächst Ihre inneren Positionen ab. Und in aller Regel ist der Konflikt nicht das Ziel.

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