Dieses Erlebnis ließ Sascha Alavi nicht los: Für eine Forschungsarbeit interviewte der heutige Lehrstuhlinhaber am Sales Management Department (SMD) der Ruhr-Universität Bochum den Vertriebler eines Autohauses, als dessen Telefon klingelte: Ein Kunde nahm die Bestellung eines eigens angepassten Fahrzeugs zurück, die eigentlich schon beschlossen war. Beim Konfigurieren war etwas schiefgelaufen. Ein geplatzter Deal – der Albtraum eines jeden Vertrieblers. Aus der Provision in Höhe von 700 Euro, mit der der Mitarbeiter im Autohaus fest gerechnet hatte, wurde nichts. Dabei, so erinnert sich Alavi, hätte das Geld ihm „in diesem Monat wahnsinnig geholfen“. Der erfahrene Vertriebler, Mitte 40, brach zusammen, erzählt der Forscher. Was Alavi damals erlebt hat, ist inzwischen zum Kern seiner wissenschaftlichen Arbeit geworden. Seit acht Jahren widmet er sich dem Leistungsdruck und dessen gesundheitlichen Folgen - und zeigt in seiner jüngsten Studie, wie variable Vergütungssysteme krank machen können. Hängt das Gehalt der Mitarbeiter stark von Provisionen ab, fehlen diese häufiger bei der Arbeit. Gerade bei Vertrieblern ist variable Vergütung meist die Regel. Und diese werden, wie er damals im Autohaus erlebte, als Leistungsdruck wahrgenommen – mit fatalen Folgen. Häufig kommt es durch den verspürten Druck nämlich zu Stress und mentalen Krankheiten: Migräne, Burnout oder Depressionen. Das zeigten weitere Umfragen, die Alavi nun gemeinsam mit Kim Linsenmayer und Johannes Habel von der University of Houston in einem Paper veröffentlicht hat. Arbeitnehmer bewegen sich weniger und schlafen kürzer.
Für die Studie haben die Forscher Daten von mehr als 800 Mitarbeitern eines deutschen Mittelständlers analysiert. Das Unternehmen verkauft Konsumgüter, Werkzeuge und Dienstleistungen an Kunden aus der Bau- und Automobilbranche. Ein Arbeitgeber also, von dem es so viele im deutschen Mittelstand gibt. Ein neues Management krempelte in dem Unternehmen das Vergütungsmodell um: Bestand das Gehalt der Mitarbeiter vor dem Wechsel noch aus einem variablen Anteil von 80 Prozent, lag er danach nur noch bei 20 Prozent. Ideale Bedingungen für die Forscher, die Auswirkungen beider Modelle zu vergleichen.
In ihren Daten haben die Forscher dabei ein Dilemma festgestellt: Mitarbeiter, die sehr variabel bezahlt werden, sind zwar grundsätzlich produktiver. Aber eben auch häufiger krank.
Damit sich eine Belegschaft zwar als produktiv erweist, aber nicht ständig jemand ausfällt, gilt es, den variablen Anteil am Gehalt gut auszubalancieren. Denn variable Vergütung führt nicht immer per se zu Leistungsdruck. Und ist also auch nicht immer schädlich.
Ohnehin gibt es bei den Arbeitnehmern auch persönliche Unterschiede: „Ein Mitarbeiter, der seit 30 Jahren stets alle Ziele erfüllt, sehr gute Leistung bringt und ein gutes Verhältnis zum Chef hat, muss keine Angst vor einer höheren variablen Vergütung haben“, betont Alavi. Arbeitnehmer mit schwankenden Leistungen oder auch neue Mitarbeiter hingen verspürten da viel stärkeren Druck.
Dabei wirkt es sich zunächst positiv auf die Arbeitnehmer aus, wenn der Anteil der variablen Vergütung steigt. Mehr Gehalt motiviert. Doch ab einem variablen Anteil von 30 Prozent am Gesamtgehalt steigt der wahrgenommene Stress rapide an, zeigt die Studie.
Eine wichtige Lehre für Führungskräfte: Um produktive, aber gesunde Mitarbeiter zu beschäftigten, sollten sie die bestehenden variablen Vergütungssysteme optimieren – jedoch nicht abschaffen. Der variable Anteil könnte etwa auf unter 30 Prozent gedrückt werden. Das von Alavi untersuchte Unternehmen etwa ist bei den 20 Prozent geblieben. Und hat damit sehr gute Erfahrungen gemacht.
Dass Stress immer mehr Menschen krank macht, zeichnet sich bereits seit einiger Zeit ab. Und damit machen sich auch immer mehr Unternehmen Gedanken, wie sie diesem in ihren Belegschaft vorbeugen können. Die Zahl der Fehltage aufgrund von psychischen Erkrankungen ist zwischen 2000 und 2019 um 137 Prozent gestiegen, zeigte der DAK-Psychoreport im vergangenen Jahr. Depressionen und Anpassungsstörungen sorgten laut dieser Umfrage für die meisten Ausfalltage. Und in der Coronapandemie, die vielen noch einmal mehr abverlangt, dürfte sich die Situation noch verschlechtert haben.
Den Leistungsdruck, den Alavi untersucht, verspürt der Forscher sogar selbst. Wenn auch nur im ganz kleinen Maßstab, wie er sagt. Nur ein sehr kleiner Teil seines Gehalts sei variabel. Wirbt er mehr Drittmittel für die Hochschule ein, steigt sein Gehalt etwas. Bei seinen Kollegen in den USA oder Frankreich sei der Leistungsdruck viel stärker. „Die Vergütung ist mancherorts sogar an Publikationen gebunden. Da kann eine Spitzenpublikationen schnell 10.000 Euro mehr Lohn bedeuten“, sagt Alavi. Die hat er für seine jüngste Studie, die auch im Journal of Marketing erschienen ist, übrigens nicht bekommen.
Mehr zum Thema: Ein Burnout kann unterschiedliche Ursachen und Symptome haben. Daher gibt es keinen allgemeingültigen Weg heraus, sagt Nico Rose. Er erklärt, welche drei Punkte beim Genesungsprozess beachtet werden sollten.
