Und dann saß da Frank*. Todunglücklich. Ohne zu wissen warum. Der 42-Jährige aus NRW ist ein typischer 9-to-5-Büromensch bei einem Finanzdienstleister. Sein Job ist ihm wichtig, seine junge Familie wichtiger. Sicherheit hat für ihn eine ebenso hohe Bedeutung wie geregelte Arbeitszeiten. Frank sucht Alltag statt Abenteuer, Konstanz statt Karriere.
Mitarbeiter wie Frank gelten in vielen Unternehmen als sogenannte Lowperformer, als "Dienst-nach-Vorschrift-Mitarbeiter", die nicht genügend Leistungen erbringen. Denn Frank macht keine Überstunden, seine Aufgaben erledigt er zwar ordentlich, aber nicht so schnell wie andere. Aber ist er deswegen wirklich ein Minderleister?
"Ein Arbeitnehmer schuldet seinem Arbeitgeber eine Arbeitsleistung mittlerer Art und Güte, also in wenigstens durchschnittlicher Form", erklärt Alexander Bredereck, Fachanwalt für Arbeitsrecht aus Berlin. "Lowperformer beziehungsweise Minderleister sind Arbeitnehmer, die diese durchschnittliche Arbeitsleistung eines Unternehmens nicht erbringen."
Der oder die Falsche für den Job: Fehlbesetzungen in deutschen Unternehmen
Die Internationale Hochschule Bad Honnef Bonn verglich die mittels Kompetenzanalyse ermittelten Fähigkeiten von 1300 Menschen mit deren Jobs.
Nur ein Drittel aller Teilnehmer sind wirklich goldrichtig auf ihrer Position. Alle anderen könnten in einer anderen Funktion genauso gut oder sogar besser arbeiten.
Der Anteil der Fachkräfte in großen Unternehmen (mehr als 500 Mitarbeiter), die perfekt sind, für ihren Job, liegt bei 30 Prozent. 70 Prozent könnten also mehr leisten, wenn sie einen anderen Job hätten. Bei den Fachkräften aus Unternehmen mit bis zu 500 Mitarbeitern sind 32 Prozent wie gemacht für ihren Job. Die restlichen 68 Prozent sind mit ihren Fähigkeiten auf ihrer Position irgendwie fehl am Platz.
Der Anteil der Führungskräfte in großen Unternehmen (mehr als 500 Mitarbeiter), die mit ihren Kompetenzen in keiner anderen Rolle besser eingesetzt wären, ist mit 38 Prozent nur unwesentlich höher als bei Führungskräften aus Unternehmen mit bis zu 500 Mitarbeitern. Hier liegt er bei 37 Prozent.
...wären in einer anderen Funktion noch besser und effektiver.
... wären auf einer anderen Position besser aufgehoben.
Der Anteil relativ neuer Fachkräfte, die mit ihren Kompetenzen in einer anderen Rolle deutlich besser eingesetzt wären, liegt bei 37 Prozent.
Der Anteil der langjährigen Mitarbeiter, die auf einer anderen Position effektiver arbeiten würden, liegt bei 43 Prozent.
Der Anteil der Fachkräfte mit beruflicher Ausbildung, die mit ihren Kompetenzen in keiner anderen Rolle besser eingesetzt wären (31 Prozent), ist annähernd identisch mit den Fachkräften mit Hochschulabschluss (30 Prozent).
Dagegen ist der Anteil der Führungskräfte mit beruflicher Ausbildung, die besser einen anderen Job machen würden, markant höher als bei Führungskräften mit Hochschulabschluss (30 Prozent).
Nur 43 Prozent der im Vertrieb tätigen Personen haben auch ihre optimale Rolle in diesem Bereich. Damit ist der Vertrieb der Unternehmensbereich mit den meisten Fehlbesetzungen.
Studien zeigen: Bis zu 20 Prozent einer Gesamtbelegschaft sind leistungsschwach, zehn Prozent von ihnen sind sogar regelrechte Leistungsverweigerer. Doch wer entscheidet, was "Leistung" ist und ab wann man darunter liegt? Sechs von zehn Unternehmen nutzen dazu das so genannte Monitoring, eine Methode, um die Leistungen ihrer Arbeitnehmer zu beobachten und zu bewerten. Die Resultate entscheiden über den Fortlauf, aber auch das Ende von Karrieren.
Die Krux: Wo ein Oben ist, ist auch ein Unten. Einer muss der schlechteste sein. Ist das Gesamtniveau eines Teams oder eines Unternehmens hoch, können schon ganz normale Mitarbeiter durchs Raster fallen. Mitarbeiter wie Frank. Fast 20 Prozent der deutschen Unternehmen haben dazu Verteilungsschlüssel, nach denen eine bestimmte Zahl der Mitarbeiter als Lowperformer einzustufen sind.
Keiner hat das so weit getrieben wie Jack Welch. Der berühmte Ex-CEO von General Electric war für seinen eisernen Führungsstil bekannt. Eine der umstrittensten Maßnahmen, die er einführte, war die 20-70-10-Regel. Demnach förderte er die besten 20 Prozent seiner Mitarbeiter, die sogenannten Sterne, mit hohen Boni, und feuerte die Zitronen, die schlechtesten zehn Prozent. Nicht umsonst nannte man Welch auch „Neutronenjack“, abgeleitet von der Neutronenbombe, die Menschen zerstört, Maschinen und Gebäude aber unbeschädigt lässt.
Welcher Typ Mitarbeiter als Erster gefeuert wird
Was müssen Sie tun, um auf die Abschussliste zu geraten? Welche Mitarbeiter sind Lieblingsopfer von Mobbing? Martin Wehrle identifiziert die verschiedenen Typen. Die Vorstellung in aller Kürze...
Besserwisser haben zwei Fehler: Erstens sind sie anderer Meinung als der Chef. Und zweitens sagen sie das auch noch öffentlich. Sie kratzen an der Autorität des Chefs und brauchen sich nicht wundern, wenn dieser sie zum Abschluss freigibt.
Wenn ein Mitarbeiter alles hat, was eine Führungsposition braucht und sich zur Opposition aufbauen, muss sich der Chef Gedanken machen. Erstrecht wenn sie natürliche Autorität, Ehrgeiz und Fachwissen mitbringen. Es kann oft nur einen geben - und der Chef sitzt am längeren Hebel.
Wenn Mitarbeiter Pessimismus verbreiten und schlechte Laune und nur Probleme sehen, wo andere Herausforderungen vermuten - dann sind sie Miesmacher und ebenfalls im Visier des Chefs. Wer die Seifenblasen der Motivation zerbläst, muss mit Mobbing-Attacken rechnen.
Wer tief im Brunnen der Frustration festsitzt und in Sitzungen apathisch aufs Ende wartet - der zieht auch gern die Wut des Chefs auf sich. Die Schlafmütze zeichnet sich dadurch aus, dass sie bei anfallender Arbeit selten zuständig ist und mit den dicken Däumchen der Routine auf die Frühverrentung wartet.
Gefördert werden vom Chef dagegen Mitarbeiter-Typen wie das Alpha-Tier: Er ist ein geborener Führer wie der Rivale, allerdings fordert er den Vorgesetzten nicht zum Kampf auf. So schafft er es, vom Chef als Stellvertreter akzeptiert zu werden - auch ohne offizielle Ernennung. Das Team akzeptiert ihn als Leitwolf.
Der Oberexperte ist quasi der Staatssekretär des Chefs, der, der die fachlichen Mängel ausgleicht. Er bereitet die Entscheidungen im Hintergrund vor und stärkt nach außen den Rücken.
Manchmal gibt es Urgesteine in einer Abteilung, die allerdings immer noch hellwach dabei sind und voller Tatkraft stecken. Der "alte Hase" steht dabei nicht im Verdacht, ehrgeizig auf den Chefsessel zu schielen.
Das Talent, der Vorzeigestar, dessen Heldentaten die gesamte Firma aufschauen lassen. Der Chef ist stolz auf sein bestes Pferd im Stall, zumindest wenn es keinen Grund zum Zweifel an der Treue gibt.
Der verlängerte Arm des Chefs - vor allem für kleinere Aufgaben. Kein schlechtes Wort über den Chef kommt über seine Lippen, aber für höhere Aufgaben eignet er sich auch nicht.
In Deutschland im Jahr 2017 ist so etwas nicht möglich. Bevor man einen Mitarbeiter wegen schlechter Leistungen kündigen kann, muss er abgemahnt werden. Doch das ist kompliziert, erklärt auch Arbeitsrechtler Bredereck. „Abmahnungen wegen Minderleistung sind äußerst schwierig zu formulieren, wenn sie wirksam sein sollen.“
Eine Kündigung ist ungleich schwieriger. „Der Arbeitgeber muss die Kündigungsgründe vollumfänglich darlegen und beweisen“, so Bredereck. Dazu gehöre es auch, nachzuweisen, dass der Arbeitnehmer seine Möglichkeiten nicht voll ausschöpft. Zudem müsse belegt werden, dass der Arbeitgeber nicht selbst schuld ist, weil er die Stelle falsch besetzt hat.
Eine gründliche Spurensuche wird nötig
Weil das alles zu kompliziert ist, werden Lowperformer am Ende häufig aus anderen Gründen gekündigt, sagt der Fachanwalt. Um sich solchen Ärger von vornherein zu ersparen, empfiehlt er: „Als Arbeitgeber sollte man innerhalb der Probezeit oder im Rahmen einer Befristung des Arbeitsverhältnisses den Arbeitnehmer intensiv beobachten. Wer unsicher ist, sollte kündigen, solange dies noch möglich ist.“
Etwas weniger rigoros, aber mit einer ähnlichen Idee gehen auch die Führungskräfte von Makers an die Sache. Bei dem Company Builder aus Berlin steht Kommunikation an erster Stelle. „Präventiv sollte man definitiv schon beim Recruiting darauf achten, einen geeigneten Mitarbeiter zu finden, der die Anforderungen und Erwartungen versteht“, erklärt Jana Rokossa, die Leitung der Personalabteilung bei Makers.
„Trotzdem verändern sich Mitarbeiter und Unternehmen regelmäßig, weswegen es sich auch erst nach einiger Zeit dazu entwickeln kann, dass ein Mitarbeiter seine Ziele nicht mehr erreicht.
Tritt so ein Fall ein, suchen Rokossa und ihre Kollegen das Gespräch. Voraussetzung hierfür seien gut geschulte Manager und eine offene Feedbackkultur, so dass Erwartungen richtig kommuniziert werden. Rokossa glaubt fest daran: Wer Lowperformer motivieren will, muss sich mit ihnen auseinandersetzen und darf sie nicht einfach in eine Schublade stecken und dort versauern lassen.
"Die Frage ist ja, was habe ich davon, wenn ich jemanden auf diese Weise bewerte“, sagt auch Bernd Slaghuis, der als Karriere- und Business-Coach in Köln arbeitet. Er berät sowohl Angestellte als auch Führungskräfte in Karriereentwicklungsfragen. Trotz seines betriebswirtschaftlichen Hintergrunds sieht Slaghuis nicht Zahlen, sondern Menschen hinter dem Etikett „Lowperformer“.
Wie gehen Sie mit Stress und Ärger um?
Denken Sie darüber nach, welche Faktoren Stress auslösen und bringen Sie diese in eine Rangfolge. Nicht alle Gründe wiegen gleich schwer. Stressauslöser, die bisher als unumgänglich gelten, könnten zu körperlicher und seelischer Beeinträchtigung führen.
In kritischen Situationen spontan regieren zu können, ist nicht nur auf der Straße wichtig. Auch im Büro sollte die Bedeutung des Bauchgefühls nicht unterschätzt werden. Wer in Situationen mit Kollegen und Kunden zu kopflastig reagiert, kann sie in Sekunden vergraulen. Laut Conen ist Intuition lernbar – und kann wieder erweckt werden, falls man dazu bereit ist.
Jede Veränderung schenkt ein Stück neues Leben. Dennoch ist nicht jeder Unmut Grund genug, alles über den Haufen zu werfen. Veränderung ist kein Allheilmittel. Tiefen durchzustehen ist das eine, chronischer Frust das andere.
Viele vermeiden es über Jahre, sich Erschöpfung einzugestehen. Ein Burnout kann ein schleichender Prozess sein. Jahrelanger Medikamenten, Alkoholmissbrauch, Autoimmunerkrankungen oder psychische Auffälligkeiten weisen auf Erschöpfung hin.
Lernen Sie ihre Sinne wieder einzusetzen. Riechen und fühlen Sie die Natur oder konzentrieren Sie sich auf die verschiedenen Bestandteile ihres Essens. Verlangsamen Sie eine Aktivität wenn es möglich ist und genießen Sie den Augenblick. Versuchen Sie die Umgebung abzuscannen und sich einzuprägen.
Das Chamäleon sollte das Tier dieses Jahrhunderts werden. Es zeigt alle Fähigkeit, die heute notwendig sind. Vor allem kann es sich auf veränderte Bedingungen einstellen. Es geht nicht darum, seine Authentizität zu verlieren. Es geht darum, sich nicht mehr zu wünschen, dass alles wieder so wird, wie es mal war. Das macht unglücklich. Wagen Sie in der Jobkrise den Sprung in eine zweite Karriere.
Hinterfragen Sie, wo Sie wie viel Energie investieren und ob es sich lohnt. Hinterfragen Sie Ihre innere Motivation und konzipieren Sie um. Schaffen Sie es Ihr Energielevel unter Kontrolle zu halten, bleibt mehr für die Freizeit über.
Achten Sie nicht nur darauf, was Personen in Ihrem Umfeld sagen, sondern auch, wie sie es sagen. Die Wechselwirkung mit dem Gegenüber und die Umstände einer Konversation beeinflussen das Ergebnis in hohem Maße.
Stellen Sie sich vor, Sie wären Gast im Ratequiz „Was bin ich?“. Welche Eigenschaften, und dazu zählen eben auch die kleinen Fähigkeiten, machen Sie aus? Protokollieren Sie die Bereiche, die bisher noch nicht ausreichend zur Geltung kommen. Da gibt es bestimmt mehrere.
Eine positive Selbstbewertung senkt das Stresslevel. Fangen Sie morgens an mit einer positiven Grundstimmung und versuchen Sie, dieses Gefühl den Tag zu halten. Positive Selbstgespräche oder kurze tägliche Ritual helfen dabei. Auch malen, schreiben oder eine freundliche Büroeinrichtung wirken positiv.
Dabei sollte die Selbstbeobachtung nicht vergessen werden. Intuitive Selbstkontrolle hilft, während eines Gesprächs die Reaktionen seines Gegenübers nicht zu übersehen. Wie Sie auf andere wirken, lässt sich leicht bei einem Abschied erkennen. Ist die Situation entspannter, als bei der Begrüßung, hat sich der Gesprächspartner wohl gefühlt.
Seminare, lebenslanges Lernen, neue Herausforderungen. Nutzen Sie wirklich alle Ihre Bildungsurlaubstage? Haben Sie wirklich schon alles gelernt, was Sie sich vorgenommen haben? Trainieren Sie, nicht zu schnell zu satt zu sein und fordern Sie von sich selbst, mehr aus sich zu machen.
Ärger kann in kürzester Zeit zu Antriebslosigkeit führen. Das Take-Care-Prinzip soll helfen, sich weniger zu ärgern: Versuchen Sie zunächst, Ärger von sich fernzuhalten. Nicht jede Meinungsverschiedenheit mit Kollegen oder den Nachbarn ist einen Streit wert. Falls es doch dazu kommen sollte, distanzieren Sie sich innerlich. Einen Witz machen kann helfen. Sollte es doch heftiger kommen, ist es wichtig, sich beim Sport oder einen Urschrei abzureagieren.
Egal ob im Beruf oder im Privatleben, eine Entscheidung sollte nicht alleine aus dem Kopf heraus getroffen werden. Beziehen Sie Ihren Bauch mit ein. Auch wenn Sie ein Gefühl rational nicht nachvollziehen können, sollten Sie versuchen, es zu ergründen. Es könnte sein, dass ihre innere Stimme weiser ist, als Sie in diesem Augenblick.
Seien Sie die Schlange, nicht das Kaninchen. Reagieren Sie schneller als die anderen. Also erwarten Sie stets das Unerwartete, lernen Sie zu improvisieren, lösen Sie sich rasch von Denkmustern. Und vor allem: verändern sie Gewohnheiten.
Wer sich aufgibt, wird zum Spielball der Umgebung. Bestärken Sie sich jeden Tag darin, dass Sie über Ihr eigenes Lebens bestimmen. Conen empfiehlt: „Lernen Sie mitten im Geschehen zu sein und doch darüber zu stehen.“ Sie kommen mit Störungen besser um, wenn Sie sich als freier und selbstbestimmter Mensch fühlen.
Und Menschen seien nun mal verschieden. Genauso wie ihre Gründe für fehlende Leistungen: Sie reichen Slaghuis zufolge von privaten Sorgen und fehlenden Entwicklungsmöglichkeiten über berufliche Enttäuschungen, Unzufriedenheit mit den Aufgaben bis hin zum Burnout. “Kein Mensch geht morgens zur Arbeit und sagt ‚Ich mache heute mal meinen Tag als Low Performer‘", sagt der Coach.
Was eine intakte Unternehmenskultur ausmacht
Wer zukunftsfähig bleiben will, muss sich an den Impulsen orientieren, die seine Kunden vorgeben.
Nur wer hinter den Produkten und Leistungen seines Unternehmens steht, trägt zu dessen Weiterentwicklung bei.
Wer von seinen Mitarbeitern Orientierung an vorgegebenen Werten erwartet, muss diese verbindlich kommunizieren.
Damit die Kultur das ganze Unternehmen durchdringt, müssen Führungskräfte diese Werte glaubhaft vorleben.
Statt Minderleister so schnell wie möglich loswerden zu wollen, empfiehlt Slaghuis daher eine gründliche Spurensuche. Sowohl Führungskraft, als auch Mitarbeiter sollten sich Probleme bewusst machen, das Gespräch suchen und sich füreinander interessieren. Denn oftmals sind beide Seiten Mitschuld an der schlechten Performance des Mitarbeiters. „Ich glaube aber auch, dass es Menschen gibt, die Erfolg anders definieren als die meisten."
Menschen wie Frank. Nach einem Coaching hat er sich eine neue Stelle gesucht. Er ist weg aus der Finanzbranche, hinein in die Industrie. Hier kann er seine Berufserfahrung und seine analytischen Stärken einbringen. Mit den Produkten seines neuen Unternehmens identifiziert er sich stark. Karriere will Frank nicht mehr machen: Er will nur einen guten Job für die nächsten 10 oder 15 Jahre haben.
*Name von der Redaktion geändert
