Viele Firmen erledigen die Sache jetzt noch schnell, ehe das Jahr vorbei ist: Führungskräfte setzen, oder in diesen Tagen: schalten, sich mit ihren Mitarbeitern zusammen. Es soll um die Leistung im abgelaufenen, die Motivation im kommenden Jahr gehen, oder auch um die großen Ziele. Doch meist werden doch nur die üblichen Floskeln ausgetauscht. Wertvolles Feedback? Fehlanzeige. Nicht mal jeder Zweite hat aus dem jüngsten Mitarbeitergespräch positive Erkenntnisse für seinen Job mitgenommen, wie ein Umfrage des Personal-Software-Hersteller Talentsoft im August 2020 ergeben hat.
Hat es also ausgedient – oder wird es nur falsch geführt?
Nur in streng hierarchischen Arbeitswelten habe das klassische Mitarbeitergespräch noch eine Daseinsberechtigung, sagt Armin Trost, Professor für Organizational Behavior an der Hochschule Furtwangen. Denn wenn es um konstruktive Kritik geht, ist das klassische Jahresgespräch seiner Meinung nach oft von vornherein zum Scheitern verurteilt. „Wir wissen aus zahlreichen Studien, dass die beste Art Feedback zu erhalten, darin besteht, aktiv danach zu fragen. Unaufgefordertes Feedback ist eher mit Vorsicht zu genießen“, so Trost. Und das gelte erst recht, wenn sich das Feedback zur Arbeit mit der Beurteilung des Angestellten vermische. Die Folge: Der Kritisierte gehe in eine Abwehrhaltung und fange an, sich zu rechtfertigen.
„Absolut toxisch“ gar findet der Psychologe Trost das Mitarbeitergespräch, wenn es um kreative, vernetzte Arbeitsbereiche geht. „In der Realität gehört das Mitarbeitergespräch heute zu den am meisten verbreiteten und zugleich am wenigsten zeitgemäßen Instrumenten.“
Wenn Chefs Feedback nicht ernst nehmen
Vollends zum Desaster gerät das Jahresgespräch, wenn selbst das Unternehmen es für überflüssig hält. „Oft wird das Mitarbeitergespräch nicht ernst genommen“, sagt Elton Schwerzel, der es mit seinem Unternehmen Talentsoft besser machen will. Dass der Vorgesetzte unter Zeitdruck steht oder nebenbei E-Mails liest, sei dabei nicht mal das größte Übel. „Schlimmer noch, der Manager kennt den Namen und die Rolle des Mitarbeiters im Gespräch gar nicht. Das ist in Konzernen leider immer noch gang und gäbe“, berichtet Schwerzel. Ebenfalls verbreitet sei dieses Szenario: „Es gibt ein informelles Gespräch mit dem Management, dabei wird nichts dokumentiert und die Assistenz macht am Ende die Bewertung.“
Da stellt sich die Frage, warum Firmen überhaupt solche Feedbackgespräche durchführen. Manch ein Mitarbeiter wird stutzig, wenn er sich in einem vermeintlich gut gemeinten Fragenkatalog („Wie geht es dir?“) plötzlich selbst neue Aufgaben zuschustern soll („Nächstes Jahr würde ich gern im Bereich xy mehr Verantwortung tragen“). „Viele Unternehmen nutzen den Prozess der Mitarbeitergespräche, um Informationen zu sammeln“, sagt Schwerzel. Das könne helfen, die Karriereziele eines Mitarbeiters zu klären. Er warnt aber Firmen davor, unter dem Deckmantel des Feedbackgesprächs nur bestimmte Indikatoren zur Leistung des Arbeitnehmers abzugleichen: „Das führt zu Unmut und Demotivation.“
Die bessere Alternative zum alljährlichen Mitarbeitergespräch? „Kontinuierliche Feedbackgespräche, zum Beispiel einmal im Monat oder Quartal“, sagt Schwerzel. „Dann kann man Ziele viel überlegter anpassen und optimieren. Außerdem lässt sich so überprüfen, wo weitere Hilfe benötigt wird und wo nicht.“ Wunsch und Wirklichkeit liegen allerdings noch weit auseinander. In der Talentsoft-Umfrage
hofften zwei von drei Teilnehmern mindestens alle sechs Monate auf ein Feedbackgespräch. In der Realität hatte nur etwa jeder Zweite mehr als ein Gespräch pro Jahr. Bei jedem Vierten der 501 Befragten fand das Treffen weniger als einmal jährlich oder gar nicht statt.
Selbst in der Coronakrise haben viele Beschäftigte vergebens auf Feedback gewartet. Das war bei mehr als jedem dritten Befragten der Fall. Dabei hätten sich doppelt so viele Arbeitnehmer speziell in dieser Ausnahmesituation eine bessere Orientierung gewünscht. Schwerzel ist aber zuversichtlich, dass sich der Trend zum Homeoffice mit der damit verbundenen digitalen Kommunikationsmöglichkeiten langfristig positiv auswirkt: „Die neue Normalität und Regel wird ein kontinuierlicher Austausch sein.“
Persönliche Ziele zuvor notieren
Wenn es aber schon das klassische Mitarbeitergespräch sein muss, rät der Personalexperte Schwerzel, immer den Grundsatz zu berücksichtigen: „Der Mensch sollte im Vordergrund stehen.“ Dementsprechend sorgfältig sollten sich die Vorgesetzten vorbereiten und sich über Rolle, Aufgaben, aber auch Entwicklungsziele des Arbeitnehmers informieren. Das ermögliche einen respektvollen Dialog, sagt Schwerzel.
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Trost rät Beschäftigten, sich ebenfalls gut auf den Termin vorzubereiten. „Sie sollten die Gelegenheit als Chance wahrnehmen und sich vorher darüber klar werden, mit welchen Entscheidungen sie das Gespräch verlassen wollen. Man sollte diese wirklich auf einen Zettel schreiben“, rät er. Zu den Zielen könne auch mehr Geld gehören: „Wenn es das Unternehmen vorsieht, im jährlichen Mitarbeitergespräch über das Gehalt zu sprechen, dann wäre es als Mitarbeiter ein Fehler, diese Gelegenheit nicht zu nutzen.“
Der Psychologe warnt aber davor, zu hohe Erwartungen an die Unterhaltung zu haben. Wenn sich der Beschäftigte nach dem Jahresgespräch nicht motiviert fühlt, ist das für ihn nicht zwangsläufig die Schuld des Vorgesetzten. „Es erschließt sich mir nicht, warum eine Führungskraft die Aufgabe haben soll, die Geführten zu motivieren“, sagt Trost. „Dahinter steht die Idee, Mitarbeiter würden ihre Aufgaben nur widerwillig erfüllen.“
Wichtig für die Motivation ist seiner Ansicht nach vielmehr, dass es bei der Arbeit ein bedeutsames Ziel gibt - dass man weiß, warum und für wen man den Job macht. Der Wissenschaftler empfiehlt deshalb, Feedback idealerweise nicht beim Chef, sondern beim Kunden einzuholen und außerdem das Mitarbeitergespräch vom Kopf auf die Füße zu stellen. „In den meisten Unternehmen werden Führungskräfte darin trainiert, wie man Feedback gibt“, sagt Trost. „Ich finde, man sollte die Mitarbeiter und Teams darin trainieren, Feedback einzuholen.“
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