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Mitarbeitergespräche Wie Sie eine gute Zielvereinbarung treffen

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Qualitative und quantitative Ziele

Deutschlands erfolgreichste Manager
Der Ehrgeizige: Matthias MüllerSchon nach wenigen Monaten an der Spitze des exklusiven Sportwagenbauers Porsche überraschte Vorstandschef Matthias Müller mit einem mutigen Vorstoß: Die kleine, aber feine Sportwagentochter von Volkswagen solle bis 2018 ihren Absatz auf rund 200.000 Autos verdoppeln, gab er als Ziel vor. Unrealistische Annahmen? Schließlich hatte Volkswagens Konzernchef Martin Winterkorn zuvor nur davon gesprochen, dass Porsche für 150.000 Autos im Jahr gut sei. Inzwischen ist der gebürtige Bayer Müller aber auf dem besten Weg, seine hohen Ziele zu erreichen. Dies belegen die jüngsten Halbjahreszahlen: Mit dem Rekordwert von 68.940 Autos haben die Zuffenhausener gut ein Fünftel mehr verkauft als im Vorjahreshalbjahr und den Umsatz um 30 Prozent auf 6,7 Milliarden Euro erhöht. Quelle: dapd
Mit einer Umsatzrendite von 18,7 Prozent überragt Porsche die Konkurrenz von BMW und Mercedes bei weitem. Und daran wird sich so schnell nichts ändern: Müller sicherte Porsche die Führungsrolle beim Sportwagenbau im VW-Konzern. Porsche investiert dafür in die Standorte mehr als eine Milliarde Euro. Mit dem kleinen Sportgeländewagen Macan kommt Anfang 2014 die fünfte Baureihe auf den Markt. Sie gilt mit einem erwarteten Absatzvolumen von 50.000 Fahrzeugen als Garant dafür, dass Müller seine Ziele erreichen kann. Porsche beweist, dass eine Automarke auch unter dem Dach eines Großkonzerns in neue Dimensionen vorstoßen kann. Quelle: dpa
Die Kundenfreundlichen: Jim Hagemann Snabe (l.) & Bill McDermottMut und Erfolg gehören zusammen. Das wissen auch Jim Hagemann Snabe und Bill McDermott. Der Däne und der Amerikaner sind bereit, als SAP-Chefs auch ungewöhnliche und überraschende Schritte zu gehen. Etwa den, Lars Dalgaard, Chef der von SAP übernommenen IT-Firma Sucess-Factors, in den SAP-Vorstand zu holen. Dalgaard ist ein junger „Wilder“. McDermott und Snabe stehen für eine neue SAP. Jung und dynamisch soll der in die Jahre gekommene Softwareriese sein. Vor allem Snabes Aufgabe war es, auf dem wichtigen Heimatmarkt Deutschland und Europa für ein besseres Image zu sorgen. Quelle: dpa
Der Erfolgsausweis: Im letzten Quartal verkaufte SAP Softwarelizenzen im Wert von 1,06 Milliarden Euro, 26 Prozent mehr als ein Jahr zuvor. Der Erzrivale Oracle schaffte in seinem letzten Quartal nur ein Plus von sieben Prozent. Die Lizenzerlöse spiegeln den Verkauf von neuer Unternehmenssoftware wider. Der soll nach Prognosen von Analysten der Gartner Group 2012 weltweit um 4,3 Prozent steigen. SAP schneidet bei wichtigen Kennzahlen besser ab als die Konkurrenz und der Gesamtmarkt. Quelle: dpa
Der Durchgreifer: Johannes TeyssenSeit zwei Jahren führt Johannes Teyssen den Energiekonzern Eon und hat ihn seither wettbewerbsfähiger gemacht. So strich er die Standorte München und Essen zusammen, die zuvor weitgehend unbehelligt von der Zentrale ein Eigenleben führen konnten. Zuletzt konnte er auch den langfristigen Liefervertrag mit dem russischen Konzern Gazprom neu verhandeln, der Eon trotz sinkender Erdgaspreise an einen vor Jahren ausgehandelten teuren Tarif gebunden hatte. Die von Teyssen ausgehandelte und rückwirkend geltende Vertragsänderung trug mit einer Milliarde Euro erheblich zum Gewinnsprung um fast 55 Prozent im ersten Halbjahr bei. Diese Ergebnisentwicklung wird Teyssen so nicht fortschreiben können. Aber trotz der Belastungen durch die Energiewende kann er immerhin mit einem Wachstum rechnen. „Selbst wenn der Strompreis auf dem aktuellen Niveau bleibt, dann wird Eon sein Ergebnis zumindest marginal steigern können“, sagte Analyst Heck. Quelle: dpa
Ein weiteres Beispiel für den nüchternen Führungsstil des Juristen ist das aktuelle Umbauprogramm: Als sich 2011 eine Abschwächung des Stromgeschäfts abzeichnete, leitete er kurzerhand das Sparprogramm „Eon 2.0“ ein, das den Abbau von 11.000 der 80.000 Stellen vorsieht. Bei der erfolgsverwöhnten Belegschaft sorgten die Einschnitte für massiven Ärger, es gab sogar Proteste vor der Konzernzentrale in Düsseldorf. Doch der Chef ließ sich nicht beirren: „Das Sparprogramm hat Teyssen intern Kritik eingebracht, es ist aber die richtige Entscheidung gewesen“, sagte Matthias Heck, Analyst bei Macquarie. Ohne die Einsparungen hätte er riskiert, dass die Ergebnisse wegen der gefallenen Strompreise sinken. Quelle: dpa
Der Konservative: Nikolaus von BomhardNikolaus von Bomhard ist für seine Bescheidenheit bekannt. In die Arbeit kommt der Chef des weltgrößten Rückversicherers Munich Re mit dem Fahrrad, Besucher holt er gern persönlich am Eingangsportal ab. Nun passt es zu von Bomhard, dass er angab, beim rechtzeitigen Verkauf der HVB-Beteiligung habe man auch Glück gehabt. „Man muss rechtzeitig durch die Tür kommen.“ Auf der anderen Straßenseite, bei der Allianz, hatten sie weniger Glück. Der Kauf der Dresdner Bank vor dem Ausbruch der Finanzkrise kostete Milliarden. Quelle: dapd

Wie genau das vermieden werden kann, weiß Winfried Berner, Diplom-Psychologe und Leiter der W.-Berner-Umsetzungsberatung. Für ihn muss jedes Ziel zwei Anforderungen erfüllen, die sich dann auch in der Zielvereinbarung widerspiegeln sollen: Mitarbeiter und Vorgesetzte müssen genaue Angaben treffen, was erreicht werden solle und gegebenenfalls auch, woran man das erkennen könne. Und beide sollen eindeutig zeitlich festlegen, bis wann Ziele erreicht werden sollen. Wichtig sei hierbei, dass die Ziele in der vertraglich vereinbarten regelmäßigen Arbeitszeit erreichbar sein müssen, ohne Überstunden, Mehrarbeit oder Schichten am Wochenende. Falls diese Angaben fehlen, so Winfried Berner, handle es sich nicht um Ziele, sondern nur um Wünsche, Hoffnungen oder Richtungsaussagen.

Neben diesen beiden formalen Anforderungen stellt er zwei psychologische Vorgaben in den Mittelpunkt der Zielvereinbarung. In seinem Handbuch für Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen betont er: „Ziele müssen erreichbar sein, wobei nicht die objektive Erreichbarkeit, sondern der subjektive Glaube an die Erreichbarkeit entscheiden ist.“ Außerdem wirke ein Ziel nur dann motivierend, wenn es herausfordernd sei.

Eine Schlüsselrolle für erfolgreiche Zielvereinbarungen sei auch die richtige Mischung aus quantitativen und qualitativen Zielen, die beide unbedingt in einer Zielvereinbarung stehen sollten. Quantitative Ziele beschreiben den zu erreichenden Umsatz, Preise, Mengen oder Marktanteile. Qualitative stellen Fragen in den Mittelpunkt wie: Wie kann eine Aufgabe schneller, einfacher oder kostengünstiger erledigt werden? Mit welchen Qualitätsmerkmalen soll eine Dienstleistung erbracht werden? Welche Ressourcen sind zu verändern? Kerstin Hof betont, wie wichtig es sei, dass beide Arten von Zielen in der Zielvereinbarung Ausdruck finden. „Nicht nur quantitative Ziele wie Umsatzzahlen oder Absatzzahlen sollen in der Vereinbarung vorkommen, sondern auch qualitative Ziele wie langfristige Entwicklungen. Dabei kommen Elemente wie Teamwork und Softskills der Mitarbeiter ins Spiel.“

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    Dabei sollte eine Zielvereinbarung sich immer auf die Stellenausschreibung des jeweiligen Mitarbeiters beziehen, um zu erkennen, was er leisten kann und sollte. Kerstin Hof formuliert abschließend wichtige Tipps für Mitarbeiter:

    1. Sich gut vorzubereiten und mit einer kleinen Liste an Zielen ins Gespräch zu gehen, erleichtert eine erfolgreiche Zielvereinbarung.

    2. Statistiken und Dokumentationen des vergangenen Jahres bieten im Gespräch handfestes Futter für Argumente und können helfen, die wichtigen Ziele herauszufiltern.

    3. Das Verhalten des Chefs zu antizipieren hilft bei der Überlegung wie sich die eigenen Ziele mit denen des Chefs vereinen lassen.

    Beruf



    4. Rechtfertigungspositionen zu vermeiden und die eigenen Ziele klar zu formulieren vermeidet späteres Scheitern an unrealistischen Zielen.

    5. Mut zur Realität! Ziele sollten erreichbar und realistisch sein, nicht utopisch.

    6. Diskussionen auf Augenhöhe sind wichtig um nicht die Ziele und Vorstellungen des Vorgesetzten zu übernehmen, sondern gemeinsam Ziele zu formulieren.

    Wer so strategisch vorgeht, kann erfolgreiche Zielvereinbarungen schließen, das gelte sowohl für die Unternehmens- als auch für die Mitarbeiterseite.

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