Mitarbeitergespräche Wie Sie eine gute Zielvereinbarung treffen

Zielvereinbarungen sollen Führungskräften und Mitarbeitern helfen, ihre Ziele gemeinsam besser zu organisieren. Was alles in eine Zielvereinbarung gehört.

Sind Sie auch rhetorisch der Chef?
Mitarbeiter machen nicht, was sie sollenWenn Mitarbeiter nicht wissen, was es ihnen persönlich einbringt, dann machen sie in den seltensten Fällen, was ihnen gesagt wird. Deshalb sollten die Manager persönliche Anreize setzen und erklären, was der Vorteil für den individuellen Mitarbeiter ist: Ob er Fußballkarten, einen Bonus oder eben Karten für die Oper möchte, Sie sollten ihm den Wunsch erfüllen. Quelle: dpa/dpaweb
4. Effektiv kommunizierenIst erstmal ein Aktionsplan erstellt, sollten ihn auch alle Mitarbeiter verstehen. Konkret bedeutet das, dass Sie Ihre Pläne mit allen Kollegen teilen und diese um Ihre Meinung bitten sollten. Dank Chester Barnards Klassiker "The functions of the executive" ist bekannt, dass Organisationen in Wahrheit durch Informationen zusammengehalten werden, nicht durch gutes Management oder Besitzverhältnisse. Druckers Tipp: Sparen Sie nicht an Informationen, sondern kommunizieren Sie Ihre Pläne. Dabei sollten Sie auch untergebene Mitarbeiter nicht ausschließen. Quelle: dpa
Mit den Enttäuschten reden! Bei Umstrukturierungen wird immer jemand der Leidtragende sein: Damit der Enttäuschte nicht auf Rache sinnt, sollte mit ihm geredet werden. Persönliche Anerkennung in wenigen Sätzen kann manchmal dafür sorgen, dass er die Kröte besser schluckt. Und Sie und die Firma in Ruhe lässt. Quelle: REUTERS
5. Chancenorientiert denkenEs klingt wie eine Floskel, ist aber ein effektives Element guten Managements. Erfolgreiche Führungskräfte konzentrieren sich auf Chancen, nicht auf Probleme. Japan geht dabei als gutes Beispiel voran: Dort wird sichergestellt, dass vorhandene Chancen nicht von Problemen erdrückt werden. Dabei spielt auch die Stellenbesetzung eine wichtige Rolle. Japanische Führungskräfte lassen ihre besten Mitarbeiter an Chancen arbeiten, nicht an Problemen. Druckers Tipp: Probleme und Risiken gibt es überall – aber auch Chancen. Stellen Sie diese in Ihrem Unternehmen in den Mittelpunkt. Auch Probleme lassen sich in Chancen umwandeln, indem Sie sich fragen: Wie können wir diese Veränderung oder jenes Problem als Chance für unser Unternehmen nutzen? Quelle: dpa
Das Kündigungsgespräch: kurz und schmerzlosMachen Sie es sich und ihrem bald Ex-Mitarbeiter nicht schwerer als es ist: Zwei, drei Sätze reichen, um keine der beiden Seiten unnötig zu belasten. Und helfen Sie Ihrem ehemaligen Mitarbeiter dann noch, indem Sie ihm schnell und unbürokratisch seine Papiere geben und ihm ein Arbeitszeugnis schreiben. Quelle: dpa-tmn
Konsequenzen dramatisieren!Sie müssen unpopuläre Maßnahmen wie Kostensenkungen und Budgetkürzungen kommunizieren? Kein Problem, wenn Sie nur dramatisch und konsequent sind. Denn nur dann können die Mitarbeiter Ihre Maßnahmen nachvollziehen. Die meisten Manager schreiben Mails, weil sie die nicht beantworten müssen. Ein Gespräch mit dem Mitarbeiter könnte hingegen zu unbequemen Nachfragen führen. Quelle: dpa
Loben Sie die Mitarbeiter namentlich!Seien Sie kein eitler Hahn, sondern geben Sie etwas vom Erfolg auch an Ihre Mitarbeiter zurück. Ein rhetorisch guter Manager lobt sein Team namentlich - das führt auch bei gelobten Mitarbeiter zu einem kleinen Motivationsschub. Quelle: dpa
Wechseln Sie die Perspektive!Sie sagen Ihrem Mitarbeiter wieder und wieder, das er etwas anders machen soll, aber er hört nicht? Beim nächsten Kritikgespräch lassen Sie ihn Ihre Rolle einnehmen. Es wird helfen, weil er sich in Ihre Position versetzen muss, und spürt, dass Kritik Ihnen auch nicht leicht fällt.
Vermeiden Sie Fachchinesisch!Die rhetorische Regel lautet: Sprechen Sie so konkret und umgangssprachlich wie möglich mit Ihren Mitarbeitern. Sie wollen schließlich verstanden werden. Die Ausnahme: Sollten Sie sich ausschließlich unter Managern befinden, dann können Sie ruhig hochtrabend reden. Quelle: dpa
3. Aktionsplan erstellenErfolg will geplant sein - aber richtig. Hilfreich ist ein Aktionsplan, in dem Sie die gewünschten Ergebnisse definieren (Umsatz, Aktienkurse, abzuschließende Projekte). Dann überlegen Sie, wie Sie sie erreichen können. Das macht Ihr Management effektiver. Aber Vorsicht: Ein Aktionsplan ist eher eine Art Absichtserklärung als eine verbindliche Zusage. Er darf nicht zur Zwangsjacke werden und sollte regelmäßig überprüft werden. Napoleon soll einmal gesagt haben, dass keine erfolgreiche Schlacht jemals ihrem Plan gefolgt wäre. Trotzdem hat er jede seiner Schlachten gründlicher geplant als alle Generäle vor ihm. Druckers Tipp: Erstellen Sie einen Aktionsplan für Ihr Unternehmen und planen Sie Ihr Management. Trotzdem sollten Sie aufmerksam bleiben und den Plan eventuell auf geänderte Gegebenheiten zuschneiden.

Nicht nur die Olympia-Sportler in Sotchi haben eine Zielvereinbarung mit dem Deutschen Olympischen Sportbund geschlossen, auch in Unternehmen spielen solche Vereinbarungen eine wichtige Rolle. Doch wie schon in Sotchi viel über Sinn und Nutzen der Vorgaben diskutiert wird, lässt sich auch in manchen Unternehmen fragen, ob Zielvereinbarungen überhaupt den gewünschten Effekt haben. Eigentlich könnte es so einfach sein: Mitarbeiter setzen sich mit ihren Chefs zusammen und entwickeln eine Strategie, wie sie ihre Ziele am besten erreichen können und welche Ergebnisse bis Jahresende erzielt werden sollen. Ihre Beschlüsse legen sie dann in einer Zielvereinbarung fest. Doch so oft solche Verträge in der Arbeitswelt geschlossen werden, so undurchsichtig sind die Regelungen, was eigentlich darin stehen sollte und was nicht.

Ein Ziel festzulegen heißt grundsätzlich erst einmal, sich zu entscheiden, wie ein gewünschter Zustand aussehen soll. Ziele sind dabei nicht mit Maßnahmen oder Aktivitäten zu verwechseln, die nur den Weg zur Zielerreichung beschreiben. „Ziele können je nach Unternehmen Leistungsziele sein, Umsatzziele oder bestimmte Verhaltensziele“, meint Kerstin Hof, Unternehmensberaterin. Durch die in Zielvereinbarungen getroffenen Absprachen legen Mitarbeiter und Vorgesetzte verbindlich und im gegenseitigen Einvernehmen bindende Regelungen fest. Doch sich zu einigen kann dauern, gerade bei erstmaligen Vereinbarungen. Deswegen gilt das Motto: In der Kürze liegt die Würze: Die Anzahl der vereinbarten Ziele sollte nie mehr als drei bis fünf betragen. Das rät der Leitfaden für das Innenministerium Nordrhein-Westfalen zum Thema Mitarbeitergespräch und Zielvereinbarungen.

Eine Regel aus dem Englischen legt nahe, dass die zu vereinbarenden Ziele SMART (specific, measurable, acceptable, realistic, timely) formuliert sein sollen. Ziele sollten demnach spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und zeitlich umsetzbar sein. Dabei gilt auch das Prinzip: je genauer, desto besser. Denn ungenaue Ziele verursachen meist im Nachhinein Ärger. Mitarbeiter sollten daher darauf achten, dass Ziele klar und deutlich formuliert werden.

Doch wie so oft, greift auch hier das Motto: Leichter gesagt, als getan. Was in der Theorie ganz einfach klingt, führt oft schon in der Praxis zu Problemen. Anstatt Beschlüsse auf Augenhöhe zu treffen, brechen viele Unternehmen ihre übergeordneten Ziele „top-down“ auf die Mitarbeiter herunter – so wird aus einer Zielvereinbarung schnell eine Zielvorgabe. „Viele Vorgesetze haben bereits klare Umsatzvorstellungen und versuchen diese dann auf die Mitarbeiter zu übertragen. Diese sollten aber bei der Zielvereinbarung keine passive Rolle einnehmen, sondern eine aktive und ihre eigenen Ziele ebenfalls klar formulieren", so Kerstin Hof. Sich nicht klein zu machen oder in eine Rechtfertigungsposition zu gelangen, sondern stattdessen die eigenen Ziele zu vertreten und mit den Vorgesetzten abzustimmen, falle vielen Mitarbeitern zwar schwer, sei aber wichtig, um eine erfolgreiche Zielvereinbarung zu treffen. "Viele Zielvereinbarungen scheitern, weil unrealistische Ziele gesteckt wurden", meint Kerstin Hof.

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